Aufsteigen und Leben

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Wonach Headhunter bei Vertrieblern suchen

„Organisationales Wachstum steht und fällt mit der Qualität des Vertriebs. Ein Vertriebsmitarbeiter muss daher den nötigen Drive besitzen, um die PS des Unternehmens auf die Straße zu bringen.“

Dies ist gemeinhin das abstrakte Verständnis über die Relevanz und Aufgabe eines Vertriebsmitarbeiters. Die Unterscheidungen zwischen einem „Hunter“ und einem „Farmer“ sind ebenfalls geläufige Kategorisierungen und dienen zunächst sicherlich als eine gute Orientierung. Doch diese Differenzierung greift in der Entscheidung über die Kompetenz eines Sales Experts zu kurz und muss weitaus klarer konturiert werden. Schlagworte wie „offen“, „sozial kompetent“ und „eloquent bzw. redselig“ werden mit der Berufskrankheit des Vertrieblers konnotiert. Dabei erkennt man einen „Farmer“ an einem geringeren Drang zu kommunizieren bei einer gleichzeitig höheren technischen Affinität, wohingegen der „Hunter“ vermeintlich erfolgreicher in der Kontaktaufnahme agieren wird. Geht es um einen hohen Grad an Neukundenakquise vermutet man bei einem „Hunter“ den veritablen Kandidaten für diese Aufgabe, wobei diese Entscheidung zumeist unilateral vom direkten Vorgesetzten getroffen wird. Die metaphorischen Bezeichnungen und die damit verbundenen Eigenschaften beziehen sich lediglich auf die Ausprägung der Außenwirkung eines Kandidaten und vernachlässigen weitere, wesentliche Kriterien in der Auswahl des geeigneten Mitarbeiters im Vertrieb.  

Die Chiffren zur Entschlüsselung eines Experten im Vertriebs

Eine dreidimensionale Betrachtung in der Personalauswahl ist eine Voraussetzung:

Fachliche Kompetenz, Sympathie, Persönlichkeit.

Die fachliche Kompetenz ist durch die Beurteilung des Fachbereichs am verlässlichsten zu gewährleisten. Ferner muss zwischen Sympathie und Persönlichkeit unterschieden werden. Ersteres bezieht sich auf den Nasenfaktor. Dieser ist kaum beeinflussbar und kann sehr stark variieren. Ob Sie als Vertriebler dem Kunden sympathisch sind, entscheidet sich innerhalb von wenigen Sekunden und sollte daher nicht die tragende Entscheidungsgrundlage im Auswahlgespräch sein. „Persönlichkeit“ umfasst hingegen ein sehr breites Terrain. Darunter versteht der Psychologe im berufsbezogenen Kontext Verhaltensmerkmale, die stabil sind und in bestimmten Situationen repliziert werden. Somit sollte man nicht aufgrund einer wahrgenommen hohen Außenwirkung im Bewerbungsgespräch auf Aspekte der Motivation (z.B. Drive oder Hartnäckigkeit) Rückschlüsse ziehen. Aspekte der Motivation müssen gesondert eruiert werden. Gleiches gilt für das Arbeits- und Entscheidungsverhalten. Wie fähig zur Schaffung von eigener Struktur oder wie entscheidungsfreudig ein Sales Manager in Verhandlungssituationen ist, lässt sich nicht in einem einstündigen Vorstellungsgespräch erkennen. Human Resources kommt hierbei die Aufgabe der Bereitstellung von Tools wie Persönlichkeitstests oder kurzen Fallbeispielen zu, um tiefere Einblicke in die tatsächlichen motivationalen beziehungsweise verhaltensbedingten Aspekte des Bewerbers zu erlangen. Nur auf diese Weise kann valide sichergestellt werden, dass sich ein Vertriebler sowohl kulturell zum Unternehmen passt, als auch für die Aufgabe geeignet ist.

Ohne diese Kompetenzen geht es nicht

Die klassische, kalte Telefonakquise ist für extrovertierte Menschen zwar zugänglicher und weniger abschreckend, jedoch können introvertierte Personen dem Anspruch der Quantität in der Neukundenakquise heutzutage ebenfalls nachkommen und darüber erfolgreich sein. Die Generierung von Leads und Erstkontakten findet mittlerweile unter anderem durch Marketing, digitale Kanäle, Empfehlungen oder gar externe Dienstleister statt. Auch bei der Bedienung von Bestandskunden erhält der „Farmer“ Unterstützung aus den eigenen Reihen, zum Beispiel  durch den technischen Innendienst. Eine höhere Bedeutung kommt hierbei der Beratung zu.

Die Kompetenz, die dahinter steht, ist ebenso plakativ wie profan: Adaptionsfähigkeit. Damit ist die Empathie und die Flexibilität gemeint, sich auf seinen Gegenüber einzustellen. Es sorgt eher für eine Abwehrreaktion seitens des Kunden, wird er mit einer Informationsflut und der Fülle der USPs der Dienstleistungen beziehungsweise Produkte bombardiert. Adaptives Verhalten hat einen großen Einfluss auf die Beziehung zum Gegenüber und könnte daher sogar mangelnde Sympathie kompensieren. So muss ein guter Vertriebler nicht nur kommunikationsfreudig, sondern auch analytisch und rezeptiv genug sein, um die Bedarfe und pain-points des Kunden erfassen zu können und daraufhin geeignete Maßnahmen zu präsentieren. Durch Perspektivwechsel und zirkuläres Fragen, in etwa „Was würde Ihr Kollege/ Mitarbeiter über Sie in dieser Situation sagen?“, erkennt man die Fertigkeit des Vertrieblers sich in andere hineinzuversetzen. Dabei bemisst sich die Qualität der Antwort nicht daran, ob der ehemals geführte Mitarbeiter seine Führungskraft als gut einstufen würde, sondern wird durch den Differenzierungsgrad und die Detailorientierung, die der Befragte bei der Beantwortung aufweist, indiziert. Auch in Persönlichkeitstests oder Rollenspielen sowohl im Führungskontext als auch durch Verkaufssituationen tritt die Kompetenz zutage.

Eine Kompetenz, die über die Extraversion hinausgeht, gilt es jedoch v.a. im hochkompetitiven Umfeld zu erfassen. Es handelt sich um die Überzeugungsfähigkeit. Inwieweit ist ein Vertriebler nicht nur fähig, eine gewisse Beziehung zu seinem Gegenüber aufzubauen, sondern diesen auch zu für sein Vorhaben zu gewinnen? Dieser Fähigkeit geht die Betrachtung der Motivation als unmittelbare Bedingung voraus. Wie stark ist der Wille ausgeprägt, auf die Entscheidungen des Gegenübers Einfluss zu nehmen? Des Weiteren müssen konkrete Erfolge der Einflussnahme genauer beleuchtet werden. Wann konnte sich der Vertriebler einem Widerstand des rein monetär gestimmten Einkaufs widersetzen? Wie gelang es ihm, andere dazu zu veranlassen, seinen Richtlinien zu folgen? Letzteres ist vor allem für Führungskräfte im Vertrieb entscheidungserheblich. Best Practice Stories zielen dabei auf eine konkrete Verhaltensebene ab. Als erfolgreich konstatierte Verhaltensweisen wird der Kandidat mit großer Wahrscheinlichkeit auch zukünftig anwenden.

Die Mischung macht's

Beide Kompetenzen sollten nicht isoliert voneinander betrachtet werden, sondern korrelieren im Idealfall. Um sein Gegenüber vertrieblich zu gewinnen, muss man sich auf ihn einstellen können. Bei großer Konkurrenzdichte unterscheiden sich die USPs kaum voneinander. Es sind die Menschen, die diese vertreten und den Unterschied machen. Personalexperten drängt sich der Eindruck auf, dass Vertrieb ein negativ behaftetes Wort ist und der Begriff der Beratung mehr Anklang findet. Um aber nicht nur auf dem Papier den Jobtitel in Richtung Consultant zu ändern, muss auch die Auswahl der Mitarbeiter auf diese Fähigkeiten fokussieren.

Obschon ein seriöses Auftreten im Vertrieb nicht zu verachten ist, sollte die Beurteilung im Auswahlgespräch über offenkundige Aspekte hinausgehen und vor allem Fähigkeiten der Empathie und Überzeugung inkludieren. Die Vermischung von Sympathie und Persönlichkeit ist in Auswahlgesprächen ein Ausdruck des sogenannten Halo-Effekts, bei dem ein Merkmal fälschlicherweise auf weitere abstrahlt. Ein seriös wirkender und extrovertierter Sympathieträger ist nicht zwingend derjenige Vertriebsmitarbeiter, der an vorderster Front das Unternehmenswachstum nachhaltig vorantreiben wird.

 

Über den Autor:

Dominik Roth ist Berater und Team Leader bei der renommierten, internationalen Personalberatung Mercuri Urval am Standort München, die insbesondere für ihre Auswahlkompetenz bekannt ist. Durch sein Studium in der Wirtschaftspsychologie und diverse Projekte im HR Management hat sich der diagnostische Fokus von Dominik Roth gestärkt. Heute sind seine Mandate im Executive Search bzw. zu Themen des Talentmanagements zum Großteil im Vertrieb oder vertriebsnah angesiedelt, weshalb er sich intensiv mit den geeigneten Persönlichkeitseigenschaften von Sales Experten und Führungskräften über verschiedene Branchen hinweg beschäftigt.

 
von Dominik Roth
 

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