Ratgeber

Wie Unternehmen das Skillset zur Umsetzung der Strategie entwickeln

von Volker Schulz17.12.2018
(c) gettyimages/peshkov
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In einem immer dynamischer werdenden Marktumfeld ist es meist schon Herausforderung genug, die richtige Strategie zu finden. Doch selbst die ist nur die halbe Miete, denn auch bei der Umsetzung lauern viele Hürden.

von Volker Schulz

Wenn Unternehmen sich aufgrund rückläufiger Verkaufszahlen oder dem Auftreten eines neuen Konkurrenten gezwungen sehen, neue Wege zu gehen, dann spielt der Vertrieb ihrer Produkte und Dienstleistungen meist eine zentrale Rolle. Die eingeschlagenen Lösungswege und deren Ausgestaltung – die Nutzung neuer Vertriebswege, die Neujustierung von Preisen und Konditionen oder die Verstärkung des Vertriebsteams – unterscheiden sich von Unternehmen zu Unternehmen natürlich maßgeblich. Das allein macht deutlich, wie groß die Bandbreite an Möglichkeiten und der Komplexitätsgrad bei der Entwicklung einer Strategie ist.

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Zu allem Überfluss ist die Umsetzung der Strategien nicht weniger herausfordernd und meist erfolgskritischer als deren Entwicklung. Aber worin liegen die Umsetzungsschwierigkeiten? Unter anderem in der nicht ausreichenden Verknüpfung der Strategie mit den nachgeordneten Zielen und Aufgaben sowie der fehlenden Transparenz. Viele Führungskräfte und deren Mitarbeiter verstehen nicht, was sie umsetzen sollen und welches andere Verhalten in ihrer Position jetzt zu den gewünschten Ergebnissen führt. Vereinfacht ausgedrückt heißt erfolgreiche Strategieumsetzung Dinge anders, intensiver oder gar nicht mehr zu tun. Dies ist in zweierlei Hinsicht herausfordernd.  Zum einen fällt es dem Einzelnen schwer, die Wichtigkeit eines Prioritätswechsels zu erkennen oder sein Verhalten umzustellen und macht stattdessen weiter wie bisher. Zum anderen decken sich persönliche Fähigkeiten und Wissen nicht immer mit den neuen Anforderungen in der Aufgabe. So werden geplante Veränderungsmaßnahmen häufig nicht nachhaltig genug umgesetzt und die Umsetzung bleibt teilweise auf der Strecke.

Definieren Sie ein Kompetenzprofil

Insofern gibt es aus meiner Sicht drei zentrale Fragen, die sich Unternehmen bei der Umsetzung der Strategie intensiver stellen sollten: Welche fachlichen und persönlichen Kompetenzen benötigen die Führungskräfte und Mitarbeiter im Vertrieb und anderen Unternehmensbereichen zukünftig, um gewünschte Ergebnisse in veränderten Aufgaben zu erreichen? Welche Kompetenzen sind dazu aktuell schon vorhanden und welche sollten weiterentwickelt werden? Welche Mitarbeiterkompetenzen müssen von außerhalb in das Unternehmen geholt werden, um die Umsetzung erfolgreicher zu gestalten.

Ein Kernelement um diese Fragen beantworten zu können ist das Kompetenzprofil. Es definiert für die unterschiedlichen Funktionsbereiche und Hierarchieebenen notwendig Anforderungen wie kognitive Fähigkeiten, Persönlichkeitseigenschaften, fachliche Fähigkeiten und Erfahrungen, die wiederum in einer Aufgabenstellung die gewünschten Ergebnisse erzeugen.

Aufgaben, Kompetenzen und Ergebnisse verzahnen

Diese Anforderungskataloge sehen in der Vertriebspraxis sehr unterschiedlich aus. Von gar nicht vorhanden bis zu Anforderung, die in ihrem Umfang so ausgestaltet sind, dass diese nur von einem Superman oder einer Superwomen erfüllt werden können. Wichtig ist, die Kompetenzprofile ausgehend von den geplanten Vertriebsergebnissen realistisch zu gestalten. Dies gelingt über die Abfolge folgender Fragstellungen. Welche Ergebnisse planen wir für die nächsten Quartale? In welchen Feldern und mit welcher Strategie wollen wir die Erreichung der geplanten Ergebnisse sicherstellen? Welche Aufgaben sind dafür notwendig und woran ist deren erfolgreiche Erfüllung zu messen? Und letztendlich, welche Kompetenzen benötigen wir, um diese definierten Aufgaben zu erfüllen?
 
Dieser Ablauf unterstützt die Verzahnung der geplanten Unternehmensergebnisse mit den dafür notwendigen Aufgaben und Kompetenzen. Gleichzeitig wird ein umfangreiches Verständnis der einzelnen Mitarbeiter geschaffen, wie sich Aufgabenschwerpunkte aufgrund der Unternehmensstrategie verändern und wie eigenes Verhalten mit der Erreichung der Unternehmensziele zusammenhängt. Dies schafft mehr Transparenz und Klarheit.
 

Eine besondere Rolle in diesem Prozess übernimmt die Human Ressources Abteilung, die als Initiator, Gesamtprojektleiter und Kompetenzmanager agieren. Auch weil die Personalmanager über die Steuerung des Prozesses ein wirkungsvolles Tool in den Händen halten um ihre Rolle bei der Erreichung der Unternehmensergebnisse deutlich machen. Insbesondere da wichtige Teilbereiche wie Eignungsdiagnostik, Personalentwicklung und zukünftige Rekrutierungen auf den Kompetenzprofilen aufsetzen – und wie gezeigt, bei der erfolgreichen Umsetzung der strategischen Ziele unterstützen. 

Über den Autor:

Volker Schulz ist als Group Director sowie als Teamleiter in Hamburg bei Mercuri Urval tätig. Seine Beratungsschwerpunkte sind Board & Executive Search und Executive Appraisals & Audits für Leitungsfunktionen im Vertrieb.

 

 

von Volker Schulz

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