Interview

„…wie ein Auto ohne Reifen“

Von Viktoria Bittmann und Patrick Weisbrod 27.11.2014
Autoreifen, Foto: www.thinkstock.com
Autoreifen, Foto: www.thinkstock.com

Warum gibt es so wenige Frauen in deutschen Vertriebsabteilungen? Wir sprachen mit Headhunter Christopher Funk und den Vertriebsmanagerinnen Karina Kaestner und Christina Riess über persönliche Erfahrungen und Widerstände sowie über Bedürfnisse und eine Quote. (Teil 2)

Von Viktoria Bittmann und Patrick Weisbrod

[HIER Teil 1 lesen]

 

Widmen wir uns den Folgen des Frauenmangels: Was bedeutet das für die Teams?

Riess: Wenn die gesunde Mischung fehlt, ist das nicht gut. Weder reine Männerteams noch reine Frauenteams sind optimal.

Kaestner: Wenn Frauen fehlen, fehlt eine Komponente im sozialen Miteinander. Frauen gehen anders an Themen heran und arbeiten eher im Team. Und der Vertrieb entwickelt sich ja immer mehr in Richtung Teamarbeit. Ich sehe das aber wie Frau Riess, die Mischung muss natürlich stimmen. Wobei neben dem Geschlecht auch darauf geachtet werden sollte, dass die Teams hinsichtlich Talent und Kompetenzen vielfältig aufgestellt sind, um sicherzustellen, dass man sich gegenseitig unterstützt und Stärken des einen die Schwächen des anderen ausgleichen beziehungsweise ergänzen.

Funk: Frauen sind auch sehr gut darin, Informationen zurück ins Unternehmen zu bringen. Männern muss man an der Nase ziehen, damit die einen Kundenbericht schreiben. Frauen machen das automatisch, weil sie Feedback geben wollen. Vertriebler sind die Informanten eines Unternehmens, die wissen, was draußen im Markt läuft. Insofern werden Frauen immer wichtiger.

 

Frau Riess, Frau Kaestner, hatten Sie jemals das Gefühl, sich als Frau beim Kunden erst einmal Respekt verschaffen zu müssen?

Riess: Den Respekt muss man sich zuerst im Unternehmen verschaffen. Der Kunde ist wesentlich toleranter. Wenn man dann die Unterstützung im Unternehmen hat, kann man auch gut verkaufen, weil man dann beim Kunden viel selbstbewusster auftritt. Ich sehe da eher Firmen und die Gesellschaft in der Pflicht, Frauen in Berufe zu bringen, die als männlich gelten. In Deutschland sind wir da noch schlecht aufgestellt. Frauen haben nicht die Möglichkeit, alles unter einen Hut zu bringen, sondern sind oft noch für Haushalt und Kinder zuständig. Bei Männern dagegen gilt es nicht gerade als schick, bei den Kindern zuhause zu bleiben. Das bringt Frauen in eine ungünstige Rolle.

 

Frau Kaestner, mussten Sie erst Widerstände einrennen, als Sie im Vertrieb angefangen haben?

Kaestner: Nein. Ich verfüge über ein gesundes Selbstbewusstsein. Mit einer Kombination aus Selbstbewusstsein und Kompetenz hat man als Frau im Vertrieb kein Problem. Ich hatte nie den Eindruck, dass man mir etwas nicht zutraut, weil ich eine Frau bin. Allerdings habe ich eine sehr kompetente Bekannte, die im technischen Vertrieb in ein großes Unternehmen eingestiegen ist. Sie war in einem ausschließlich von Männern besetzten Vertriebsteam tätig. Sie sagte noch während der Probezeit: „Das grenzt an Mobbing. Ich gehe.“ Zum einen, weil sie keinerlei Unterstützung aus dem Unternehmen bekam und zum anderen, weil man ihr das Gefühl vermittelte: Wir wollen keine Frau im Team. Das hat mich schon sehr überrascht, da sie in ihren vorigen und späteren Vertriebsjobs immer erfolgreich war.

 

Wenn die Einkäuferseite ähnlich männlich ist wie die Verkäuferseite, haben Frauen dann nicht sogar einen Bonus?

Funk: Das ist branchenabhängig. Ein Exotenstatus kann von Vorteil sein. Wenn in der Woche zehn Verkäufer kommen und eine Verkäuferin, dann ist das ein Bonus. Frauen müssen diesen Bonus allerdings auch einlösen und mit Kompetenz und Fachwissen überzeugen. Oft können sie das auch. Wir haben beispielsweise einen Kunden aus dem Bereich Betriebs- und Waschraumhygiene, der sagt, wir stellen jetzt nur noch Frauen ein, weil die im Schnitt zehn bis 20 Prozent mehr Umsatz generieren. Ich glaube dennoch, der Mix macht’s.

Riess: Ich denke, das ist eher eine Charakter- und Sympathiefrage und losgelöst vom Geschlecht.

 

Apropos Charaktereigenschaften. Gibt es da signifikante Unterschiede bei Frauen und Männern in Bezug auf Eignung für den Vertrieb?

Riess: Man kann das nicht pauschalisieren. Tendenziell sind Frauen in manchen Situationen etwas zurückhaltender als Männer, die häufiger risikofreudig lospreschen getreu dem Motto: Frechheit siegt! Andererseits hören Frauen anders zu – nicht immer besser, aber sie hören anders zu als Männer. Es ist immer von Vorteil, wenn der Kunde sich verstanden fühlt.

Kaestner: Ich glaube, dass ein Vertriebler viel Empathie und ein Gespür für Menschen mitbringen muss. Das sind Eigenschaften, die per se eher Frauen zugeschrieben werden. Ich schließe nicht aus, dass Männer diese ebenfalls besitzen. Bei Frauen sind sie aber ausgeprägter.

 

Von einer erfolgreichen Sales-Managerin stammt das Zitat „Frauen wollen, dass ihre Kunden strahlen, während Männer im Verkauf auch darauf achten, dass sie selbst strahlen.“ Stimmt’s?

Riess: Auf den einen oder anderen mag das vielleicht zutreffen – aber nicht auf die große Mehrheit.

Funk: An dem Bild ist etwas dran. Frauen sind auf der empathischen und kommunikativen Seite schlichtweg begabter als Männer. Das ist einfach so. Es hängt allerdings auch vom Kunden ab. Wenn sie mit Gewalt Barrieren durchbrechen müssen, ist ein Mann mit seinen Ausprägungen sicher die bessere Wahl. Frauen sind lösungs- und kundenorientierter. Ihnen ist es oft wichtiger, dass das Team gut aussieht und nicht sie selbst. Man hat darüber hinaus festgestellt, dass sich Kunden gegenüber Frauen eher trauen, auch mal technische Fragen zu stellen als gegenüber Männern.

 

Woran liegt das?

Funk: Männer geben sich untereinander ungern die Blöße, dass sie etwas nicht wissen. Das Thema Kundenbindung ist bei Frauen weitaus stärker ausgeprägt. Wo Männer abschlussorientiert sind, möchten Frauen den Kunden lieber langfristig binden und stellen dessen Zufriedenheit in den Mittelpunkt. Bei dem einen oder anderen Abschluss kann das aber auch schädlich sein. Daher sind gemischte Teams einfach die bessere Lösung.

Kaestner: Frauen wollen tendenziell gemocht werden, was der Karriere nicht zwingend förderlich ist. Frauen kämpfen nicht immer mit Nachdruck, sondern denken oft: „Ach, der Kollege hat es ja auch irgendwie verdient“. Frauen wollen keine Disharmonie. Da müssen sie sich etwas bewegen und egoistischer werden.

Riess: Das Umfeld reagiert aber auf eine Frau, die sich abgrenzt und Stärke zeigt, ganz anders als auf einen Mann. Ihm wird die Abgrenzung positiv ausgelegt, der Frau meist negativ. Ich persönlich finde das für mich nicht schlimm, aber ich glaube, viele Frauen mögen das nicht, weil sie eher nach Harmonie streben.

Kaestner: Die wenigen Frauen, die es in den Vorstand oder die Geschäftsführung geschafft haben, haben genau dieses Harmoniebedürfnis abgelegt und sagen: „Man muss auch mal unpopuläre Entscheidungen treffen. Es kann nicht immer allen recht gemacht werden.“ Das ist ein Lernweg, den wir Frauen noch gehen müssen.

 

Ist die These, dass Verkäuferinnen ein Verständnisproblem für die Bedürfnisse männlicher Einkäufer haben, gerechtfertigt?

Funk: Das erste, was man als Verkäufer lernt, ist Fragen zu stellen und dem Kunden zuzuhören. Die meisten Verkäufer muss man ab und zu zwingen, einfach mal nichts zu sagen und den Kunden reden zu lassen. Viele Verkäufer gehören noch immer zur Gattung „Dampfplauderer“, damit der Kunde gar nicht erst die Chance bekommt, Nein zu sagen. Das wird sich ändern müssen. Erfolgsentscheidend ist künftig der Dialog mit dem Kunden.

 

Sind eventuell Schnupperwochen ein probates Mittel, um Frauen aus anderen Bereichen für den Vertrieb zu begeistern?

Riess: Das kommt auf die Branche an. Bei uns wäre es schwierig, da es sehr fachspezifisch ist. Ich kann mir das für andere Branchen aber durchaus vorstellen. Im Großen und Ganzen ist es dennoch zu wenig. Wir brauchen eine grundlegende Änderung in der Wahrnehmung unserer Profession.

 

Wären denn Probeläufe bei der Bahn denkbar, Frau Kaestner?

Kaestner: Ja, warum nicht? Wir haben Trainees und Studenten, die wir gerne bei uns einsetzen. Viele tendieren dann aber eher zu einer zentralen Funktion, beispielsweise im Marketing oder im Personal. Für den Außendienst hat bisher noch keiner die Hand gehoben. Wir müssen das in den kommenden Jahren aber aktiv angehen, da wir ansonsten ein sehr großes Nachwuchsproblem bekommen.

Funk: Über Trainees funktioniert es bereits, gerade bei mittelständischen Unternehmen. Es gibt aber auch Situationen, da wird der Key Account Manager krank und die Einkäuferin muss einspringen und spontan zum Kunden. In der Regel läuft das gut, da sie sich mit den Produkten bereits auskennt. Wenn sie dann nach einem erfolgreichen Termin zurückkehrt, heißt es meist: „Herzlichen Glückwunsch! Du bist gerade unsere neue Key Account Managerin geworden.“ Das passiert häufiger, als wir denken. Wieder andere sondieren gezielt die Talente in anderen Unternehmensbereichen und überlegen, wie sie diese für den Vertrieb begeistern können. Da gibt es zahlreiche Modelle. Ein Thema, welches aber immer wieder im Zusammenhang mit Frauen im Vertrieb aufkommt, sind die Arbeitszeiten.

 

Inwiefern?

Funk: Beispielsweise bei der Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Aus meiner Sicht spricht nichts dagegen, ein Gebiet mit zwei Frauen in Teilzeit zu besetzen. Das hat wahrscheinlich sogar Vorteile. Sie haben zwei Leute, die gemeinsam für ein Gebiet arbeiten. Die können sich unterstützen, das Gebiet individuell zuschneiden und so sehr viel flexibler agieren.

Riess: Und bei Verlust oder Ausfall eines Mitarbeiters hat das Unternehmen immer noch jemanden in der Hinterhand, der das Knowhow besitzt.

Funk: Darüber hinaus gibt es kaum einen flexibleren Arbeitsablauf als den im Vertrieb.

 

Hapert es demzufolge lediglich am Willen der Unternehmen?

Funk: Ja, aber das fußt eher auf einem veralteten Denkprozess.

Kaestner: Vielleicht auch am Image des Vertriebs. Unternehmen müssen künftig stärker überlegen, welche Karrieremöglichkeiten und Rahmenbedingungen sie potenziellen Vertriebsmitarbeitern aufzeigen wollen und wie sie das Berufsbild insgesamt attraktiver gestalten können.

 

Was halten Sie drei von einer – wie auch immer gearteten – Frauenquote?

Funk: Eine Quote macht keinen Sinn, wenn sie die geeigneten Frauen nicht haben, um die vakanten Positionen zu besetzen. In Norwegen hat das bereits dazu geführt, dass Frauen sieben, acht, neun Aufsichtsratsmandate haben, damit die Quote irgendwie erfüllt wird. Erst muss das Nachwuchsproblem gelöst werden, dann kann eine Quote gemacht werden. Allerdings wird man die dann wahrscheinlich nicht mehr brauchen.

Riess: Das ist richtig. Was aber noch viel schlimmer ist: Wenn man eine Quote – gerade auf einem sehr hohen Level – ansetzt, holt man sich die Kandidatin von irgendwo her, wo man ihrer gerade habhaft werden kann. Kurz darauf merkt man: Es funktioniert nicht. Entweder, weil sie nicht in die Stelle hineingewachsen ist oder im Unternehmen nicht ausreichend vernetzt ist. Wir müssen uns eher über eine Basisquote unterhalten.

Kaestner: Ich sehe das etwas differenzierter. Wenn ich im Vertrieb fachlich keine geeignete Kandidatin habe, kann ich keine Frauenquote durchdrücken. Aber ich glaube tatsächlich, dass in diesem höheren Führungsumfeld eine Quote etwas bringen würde – auch wenn keine Frau eine Quotenfrau sein will. Ich habe den Eindruck, dass da ansonsten nicht viel passiert. Viele Führungsgremien gelten noch immer als „Closed Club“ der Männer. Und die eine Frau, die es dann mal rein schafft, die wird oftmals noch sehr viel kritischer beäugt als die männlichen Kollegen. Wir brauchen ein neues Selbstverständnis für Frauen in Führungspositionen. Qualifiziert genug sind sie. Die freiwillige Selbstverpflichtung hat überhaupt nicht funktioniert. Deshalb brauchen wir eine Quote.

 

International gesehen ist der Frauenanteil im Vertrieb weitaus höher als in Deutschland. Woran liegt das und was können wir von unseren Nachbarn lernen?

Funk: In England liegt der Frauenanteil im Vertrieb bei 30 Prozent, in Schweden bei 22 Prozent. Ich denke, wir sollten uns wirklich mal Gedanken über eine Imagekampagne machen. Das würde zum einen dem Vertrieb helfen, andererseits natürlich den Frauen. Wir müssen ein realistisches Bild der Vertriebsprofession generieren. Das aktuelle ist ein mit Vorurteilen behaftetes Zerrbild.

Riess: Darum wird sich der BdVM kümmern.

 

Zu guter Letzt, ergänzen Sie bitte folgenden Satz: Vertrieb ohne Frauen ist wie…

Kaestner: … Spaghetti ohne Soße.

Funk: Das nenn' ich mal einen Benchmark.

Riess: … ein Auto ohne Reifen.

Funk: … oder wie ein Auto ohne Turbo.

Danke für das Gespräch!

 

Christina Riess

Christina Riess ist seit Kurzem Geschäftsführerin bei A/SQUARE. Davor war sie Vice President Sales & Customer Service bei DC Aviation, einer Airline für Business Jets. Die Wirtschaftsingenieurin war zehn Jahre in Führungspositionen bei Eurocopter tätig, wo sie unter anderem das Konzern-Angebotswesen ziviler Kundendienst verantwortete.

Karina Kaestner

Karina Kaestner leitet seit 2013 den Geschäftskundenvertrieb der Deutschen Bahn. Zuvor war sie elf Jahre im Onlinevertrieb der DB tätig. Vor ihrem Einstieg bei der Bahn im Jahr 2001 war Kaestner etwa zehn Jahre lang in der Tourismusbranche bei Reiseanbietern und E-Commerce-Unternehmen beschäftigt.

Christopher Funk

Christopher Funk ist Geschäftsführer und Gründer der auf Vertrieb spezialisierten Personalberatung Xenagos. Sieben Jahre lang arbeitete er bei jobpilot. Dort war er zunächst für die Bereiche Marketing, Product Development und Website Management zuständig, später Country Manager für Deutschland.

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