Ratgeber

Was Vertriebsorganisationen von Startups lernen können

von Udo Kords 23.07.2018
(c) gettyimages/www.PeopleImages.com/Yuri Arcurs
(c) gettyimages/www.PeopleImages.com/Yuri Arcurs

Startups faszinieren. Zu Recht. Mit ihrem starken Fokus auf Produktentwicklung und Vertriebserfolg bieten sie in Sachen Mentalität und Sturktur Lehren für etablierte Unternehmen.

von Udo Kords

Startups faszinieren. Zu Recht. Es sind sehr spezielle Unternehmen. Nicht jede Neugründung ist ein Start-up. Das primäre Kennzeichen eines Start-ups ist die Finanzierung durch Investoren statt mit Bankkrediten oder Eigenkapital. Sobald Investoren einem jungen Unternehmen Geld zur Verfügung gestellt haben, gibt es in der Regel nur noch ein Ziel: Sehr schnell zu wachsen. Start-ups sind nicht nur innovative Produkt- oder Geschäftsmodellschmieden. Die Partnerschaft mit stark gewinnorientierten Investoren zwingt sie zu kurzfristigen Vertriebserfolgen. Wer nicht belegen kann, dass mit dem Geschäftsmodell in Zukunft exponentiell steigende Verkaufszahlen zu erreichen sind, dem droht als Gründer das schnelle Ende in der nächsten Finanzierungsrunde. Der Begriff organisches Wachstum kommt in der Startup-Sprache nicht vor. Vertriebspotential skalieren ist die Maxime. Neukundengewinnung hat zudem Priorität vor Profitabilität. Deutlich mehr als in anderen Unternehmen ist ein erfolgreicher Vertrieb bei Start-ups daher die Überlebensversicherung.

+++ Melden Sie sich jetzt an für unseren kostenlosen Newsletter Vertriebsszene und erhalten Sie wöchentlich und kostenlos Einsichten aus der Vertriebspraxis, lukrative Jobangebote und eine Auswahl an Personalwechseln. +++

Liegt da nicht der Gedanke nahe, als etabliertes Mid Ager-Unternehmen zu versuchen, im Vertrieb nicht selbst zu einem Startup zu werden und diese besondere Wachstumskultur zu entwickeln. Eine grundsätzliche interessante Idee, aber leider wenig erfolgversprechend. Das, was Startups von anderen Unternehmen unterscheidet, diese besondere Kultur hinter der Dynamik, resultiert aus einer spezielle Kombination aus Jugendlichkeit, Neuanfang, Innovationsgeist und Investorendruck.   

Viele Unternehmen begrenzen sich im Vertrieb

Eine Unternehmenskultur, die sich unter solchen Rahmenbedingungen entwickelt, lässt sich nicht nach Wunsch in einem anderen strukturellen Kontext replizieren und über Workshops und tatkräftiger Assistenz von Change Managern einführen. Für die Leidenschaft junger Gründer und deren Leistungswillen, die Offenheit für jede denkbare Verbesserung und die Schnelligkeit bei Entscheidungen, die Experimentierfreude und das Denken in großen Zielen, also, das, was Start-ups in der Regel auszeichnet, bilden gewachsene Vertriebsorganisationen den falschen Nährboden. Aber, dass bedeutet nicht, das man gar nichts von Start-ups lernen kann.
 
Alles beginnt im Kopf. Start-ups haben meistens ein anderes Wachstumsverständnis. Sie wollen groß werden, Märkte verändern, stark wachsen, und das schnell. Das Grundverständnis ist: Die Grenze des Verkaufbaren setzt vor allem der Vertrieb selbst. Start-ups sind Organisationen, die sich primär auf die Produktentwicklung und den Verkauf fokussieren. Ein vergleichbares Wachstums-Mindset fehlt in vielen über Jahre gewachsenen und strukturell verfestigten Vertriebsorganisationen. Verkauf ist zudem nur die Aufgabe der Bereiche Vertrieb und Marketing und nicht etwas, woran das gesamte Unternehmen arbeitet. Es ist ein Fachthema aber kein übergreifendes Handlungsmotiv. Viele Unternehmen begrenzen sich in ihren Vertriebsbemühungen selbst. Den Mitarbeitern fehlt die Vision, der Vertrieb hat nicht die strategische Relevanz, die ihm zukommen sollte und es gibt zu viele miteinander konkurrierende Kräfte, Interessen und Zielsetzungen im Unternehmen. Die Ursachen für interne Blockaden sind vielfältig. Es ist eben doch etwas anderes, wenn es selbstverständlich ist, den Umsatz zu verdoppeln, statt als jährlich wiederkehrendes Ziel eine Steigerung um fünf Prozent anzupeilen.  

Channel-Value statt Omni-Channel

Start-ups stehen vor der Herausforderungen, bei Null zu beginnen, ohne fundierte Marktkenntnis und Vertriebserfahrung, aber auch ohne die mit Bestandsorganisationen verbundenen Handlungsrestriktionen. Sie müssen einen Vertrieb neu aufbauen. Offenheit für Neues ist daher fast automatisch gegeben. Das Budget wird für die Aktivitäten eingesetzt, bei denen sich herausgestellt hat, dass sie die größte Wirkung entfalten, und neu verteilt, wenn der Effekt von Vertriebsmaßnahmen nachlässt und deshalb alternative Handlungsoptionen gesucht und ausprobiert werden. Das Prinzip lautet: Flexibilität und Entscheidungen auf Basis von Performancemessungen statt Weiter-So-Mentalität und Veränderungsblockaden durch zähe Verteilungskämpfe zwischen etablierten Vertriebskanälen. Die Digitalisierung des Vertriebs verläuft in den meisten Organisationen in bestimmte Stufen. In der ersten Stufe erweitert man Marketing und Vertrieb um neue digitale Möglichkeiten. Es werden Online-Shops aufgebaut, SEO und SEM optimiert und die Sozialen Medien schrittweise als Tor zum Kunden entdeckt. Es ist die Phase der digitalen Ergänzung.

In der zweiten Stufe steht das Thema Integration und Einheitlichkeit im Vordergrund. Keine Parallelwelten, keine abgeschotteten Vertriebswege, keine unterschiedlichen Herangehensweisen und Ziele. Aus vielen Fahrbahnen mit Überholverbot und unterschiedlichen Geschwindigkeitsbegrenzungen wird eine Autobahn, auf der sich Kunden frei bewegen können. Kanäle werden verknüpft. Es wird versucht, dass Marketing-, Vertriebs- und Serviceprozesse ineinander greifen. Viele Unternehmen befinden sich gerade in diesem Multi- und Omni-Channel-Kampf.

Die dritte Stufe ist wieder ein Schritt zurück. Kunden nutzen Kanäle, weil sie ihnen Vorteile und Nutzen bringen. Ziel darf es deshalb nicht sein, möglichst viele Kanäle anzubieten und diese perfekt zu verbinden, sondern mit ausgewählten Kanälen genau das zu bieten, was die jeweilige Zielgruppe erwartet und benötigt. Wie gut das mit einzelnen Kanälen gelingt, lässt sich messen. Aus Multi- oder Omni-Channel wird daher ein Channel-Value-Model. Start-ups gehen häufig direkt diesen Weg. Knappe Ressourcen und hoher Erfolgsdruck zwingen zur zielsicheren Identifikation der Marketing- und Vertriebskanäle mit der stärksten Griffigkeit im Zielsegment. Es geht um die spezifische Nutzenfunktion eines Kanals an den vielfältigen Schnittstellen zum Kunden. Es ist eine interessante Frage, wie etablierte Unternehmen ihren Vertrieb nach diesem Prinzip organisieren würden, wenn sie noch einmal von vorne anfangen könnten? Wie wahrscheinlich ist es, dass eine Kopie der aktuell vorhandenen Organisation entstehen würde?

Der Weg zu steilen Lernkurve

Bei einem Start-up hängt das Überleben durch den Investoren induzierten Zeitdruck deutlich stärker davon ab, wie schnell es lernt, als bei einem etablierten Unternehmen. Lernen passiert nicht nebenbei. Lernen muss gewollt sein und braucht strukturelle und kulturelle Grundlagen. Organisationen unterscheiden sich daher stark in ihrer Lernfähigkeit. Erfolgreiche Start-ups zeichnen sich durch eine steile Lernkurve aus, die nicht nur dem Umstand geschuldet ist, das es für Anfänger immer mehr zu lernen gibt als für Profis, sondern dass gezielt so gearbeitet wird, das systematisches Lernen möglich wird. Dazu gehören folgende Zutaten: Die Suche nach neuen Ideen und die Überzeugung, dass es immer noch einer bessere Lösung gibt. Der Status quo fungiert als Reibungsfläche für Fragen und als Basis, um weiterzudenken und ist immer nur eine Zwischenstufe und kein Endzustand. Die zweite Zutat ist der Test. Es wird nicht vermutet oder angenommen oder der Erfahrung (des Managements) gefolgt, sondern ausprobiert. Welche Ansprache wirkt besser? Welches Angebot verkauft sich erfolgreicher? Welcher Kanal produziert mehr Leads? Welche Suchbegriffe sind am wichtigsten? Wie muss ein Video sein, damit länger geschaut wird und welche Inhalte machen einen Newsletter besonders interessant? Mit Tests lassen sich solche Fragen schnell, kostengünstig und eindeutig beantworten. Das ist der wichtige Unterschied zwischen Zufallsfehlern, die einfach so geschehen, und systematischen Fehlern. Test sind systematische Fehler die bewusst gemacht werden, wenn gezielt Handlungsalternativen verglichen werden, aus denen dann wichtige Rückschlüsse gezogen werden können. Also gelernt werden kann, indem kontinuierlich Annahmen formuliert und getestet werden.

Der Kunde als Versuchskaninchen? Natürlich, denn nur so kann man systematisch das eigene Kundenverständnis verbessern. Tests machen wiederum nur Sinn in Kombination mit Messungen. Vor einem Test muss klar sein, welche Wirkung man sich von einer bestimmten Maßnahme erhofft und über welche Kennzahlen diese gemessen werden kann. Es gibt immer mehrere Handlungsoptionen. Und welche die beste ist, lässt sich dann objektiv bewerten. Die Zahl der durchgeführten Tests ist wiederum eine Kennzahl für die Lernfähigkeit einer Organisation. Nur welcher Vertrieb stellt sich die Frage nach seiner Lernfähigkeit? In welchem etablierten Unternehmen werden Vertriebsleiter danach beurteilt, in welcher Zahl Verbesserungsideen generiert und getestet werden, um kontinuierlich zu optimieren. Kundenbefragungen sind auch ein interessantes Instrument, aber im Vergleich zur direkten und vergleichenden Messung von Kundenverhalten deutlich weniger aussagekräftig. Start-ups haben entsprechende Experten die nichts anderes machen als testen, testen, testen. Entsprechend ist der Verlauf ihrer Lernkurve. Und diese ist nichts anderes als ein direkter Indikator für Wettbewerbsfähigkeit.      

Man muss kein Start-up sein

Was man aber nicht übersehen darf ist, dass auch in der Start-up-Welt nicht alles vorbildlich ist. Wir sehen in der Regel nur die Erfolgsgeschichten und nicht die viel größere Zahl der Gescheiterten, die es häufig deshalb nicht geschafft haben, weil sie sich entweder zu sehr auf das neue Produkt konzentriert haben, keine ausreichende Marktnachfrage bestand und das Geschäftsmodell einfach nichts taugte, oder schlicht schwere strategische und handwerkliche Fehler im Vertrieb gemacht wurden. Warum es sich jedoch ohne Einschränkungen lohnt, sich im Vertrieb mit erfolgreichen Start-ups zu beschäftigen, sind weniger die vertriebspraktischen Aktivitäten als die zugrundliegenden Sicht- und Herangehensweisen. Die Kernbotschaften lauten: Es ist immer mehr Wachstum möglich. Die vielversprechendsten Marketing- und Vertriebsmaßnahmen sollten auf ihre Wirksamkeit geprüft werden. Ressourcen sollten auf die wirkungsvollsten Kanäle konzentriert werden. Vertriebsmaßnahmen nutzen sich ab und müssen regelmäßig überprüft werden. Alles geht noch besser, und daher sollte kontinuierlich nach Optimierungsmöglichkeiten gesucht werden. Das sind keine Zauberformeln. Aber es sind diese in vielen Organisationen verloren gegangenen Selbstverständnisse und Herangehensweisen, die bei vielen etablierten Unternehmen dem Vertrieb wichtige Impulse geben könnten.
 

Über den Autor:

Dr. Udo Kords

Dozent an der FOM – Fachhochschule für Oekonomie und Management, Hamburg.

 

von Udo Kords

Ressort

(c) Shutterstock

Gastbeitrag

CRM-Einführungsprojekt auf Kurs – Wie Sie richtig starten

Claudio Endres30.06.2020

Ein intelligentes Tool für das Customer Relationship Management (CRM), in dem alle Daten zu Kunden gesammelt werden, bietet bildet die Grundlage des modernen Vertriebsmanagements.

(c) Getty Images/rclassenlayouts

Studie

Vertriebskennzahlen 2020

aus der Redaktion25.06.2020

Kennzahlen sind schon immer ein wichtiges Instrument im Vertrieb, doch in Zeiten der Corona-Pandemie gewinnen sie weiter an Bedeutung.

(c) Getty Images/YinYang

Gastbeitrag

Wie managt man Vertriebsteams aus dem Homeoffice und in Krisenzeiten?

Sergei Anikin20.05.2020

Die Corona-Krise stellt den Alltag der Menschen auf den Kopf. Und viele Unternehmen sind inzwischen auch im Survival-Modus. Doch wie managt man ein Team im Rahmen der Corona-Pandemie digital und aus dem Homeoffice – und geht gleichzeitig sinnvoll mit der Krise um?