Gastbeitrag

Was Automobilzulieferer für höhere Margen tun sollten

Martin Gehring, Clemens Oberhammer und Philipp Jaenicke22.03.2016
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Die Automobilzulieferer stehen für den starken deutschen Mittelstand. Trotzdem ist der Druck auf die Zulieferbetriebe groß. Was tun? Durch besseres Preis- und Verhandlungsmanagement steigert der Vertrieb den Gewinn, schreiben unsere Gastautoren.

 

Von Martin Gehring, Clemens Oberhammer und Philipp Jaenicke

Anzahl der Automobilhersteller in Deutschland: gut eine Handvoll. Anzahl der Zulieferer: etwa tausend. Trotz oder gerade wegen dieses starken Ungleichgewichts spielen die Zulieferer eine wichtige Rolle in der Wertschöpfungskette des Automobils: Sie übernehmen immer mehr Leistungen bei Produktion und Entwicklung und generieren inzwischen etwa 78 Prozent der Wertschöpfung.
Eigentlich eine komfortable Ausgangssituation für die Zulieferer. Trotzdem sind ihre Vertreter in der Automobilindustrie in Bedrängnis. Gründe sind der zunehmende globale Wettbewerb, steigende Materialpreise und nicht zuletzt ein höherer Preisdruck. Die Hersteller vergeben Aufträge ständig neu und achten stets auf eine maximale Vergleichbarkeit der Angebote. Das Motto: Wer nicht günstiger kann, wird ausgetauscht. Als Resultat knicken Zulieferer in Verhandlungen schnell ein und nehmen Aufträge um jeden Preis an – zu Lasten der eigenen Marge.
Trotz dieser schwierigen Verhandlungssituation glaubte fast die Hälfte der Besucher beim „Strategieforum Automobilzulieferer” vom Dezember 2015 an steigende Margen und die Verbesserung ihrer Verhandlungsposition. Guter Wille allein wird allerdings kaum reichen. Wer nicht von Globalisierungs-,  Innovations-, und Preisdruck zerquetscht werden will, muss sich besser aufstellen – vor allem im Vertrieb. Es gewinnen diejenigen, die alle Möglichkeiten ausschöpfen, Umsätze und Margen zu verbessern. Denn Zulieferer haben mehr Macht, als sie glauben. Um diese nutzen zu können, müssen sie verhandeln, was das Zeug hält.

Wie verbessere ich meine Marge?

Eine Befragung unter Zulieferern zeigt, dass Vertriebsmanager nicht immer alle Hebel umlegen, die ihnen zur Verfügung stehen, um Margen zu erhöhen. Als wichtigste Ressourcen nennen sie: Änderungen über den Produktlebenszyklus hinweg konsequent managen, Wettbewerbsvorteile schaffen und Verhandlungskompetenz stärken. All diese Themen ermöglichen tatsächlich hohe Erträge – nur setzen die Befragten sie bislang kaum um.

Vielen Zulieferern fehlt die Zeit, aber auch das Bewusstsein, dass sie Änderungen aktiv einsetzen können, um ihre Margen zu verbessern. Erfahrungsgemäß sind es immer die gleichen Ursachen, die verhindern, dass die Margen über den Lebenszyklus eines Produkts steigen. In einem Unternehmen wusste der Vertrieb über Änderungen gar nicht Bescheid. Die Technik teilte geänderte Kosten dem Kunden einfach mit – und dem Vertrieb blieb anschließend im Verkaufsgespräch kaum noch Spielraum für eine Wertargumentation.

Wettbewerbsvorteile erzielt man am besten über die Einführung neuer und innovativer Produkte. Automobilzulieferer investieren deshalb bis zu zehn Prozent ihres Umsatzes in Produktentwicklung. Jedoch erreichen gut zwei Drittel aller Innovationen nicht den ursprünglich geplanten Gewinn. Dafür gibt es viele Gründe: 80 Prozent der Unternehmen warten bis zur letzten Minute, um den Preis für eine Innovation zu ermitteln. Das erfolgt

dann oft in aller Schnelle auf Basis einer Kosten-Plus-Rechnung. Preise aus den Vorjahren, Absatzdaten und allgemeine Kosten bilden die Grundlage für einen neuen Preis, der mit einem Mindestaufschlag versehen wird. So verschenken Unternehmen den Wert der Innovation und verfehlen das angestrebte Gewinnziel.

Oft geht der angestrebte höhere Preis – sei es für eine Änderung oder für eine Innovation – auf den letzten Metern verloren: in den Verhandlungen mit dem Kunden. Der Vertrieb ist oft schlecht vorbereitet. Es gibt es keine überzeugende Wertargumentation und die Mitarbeiter sind nicht in Verhandlungstaktik geschult. Mit einigen klaren Ansätzen lassen sich diese Schwachpunkte aber verbessern.

1. Änderungen nutzen

Automobilhersteller ändern ihre Projekte oft, nachdem ein Zulieferer den Zuschlag bekommen hat. Gute Zulieferer schaffen es indieser Situation, die Marge um bis zu vier Prozentpunkte zu verbessern – durch systematisches Änderungsmanagement. Der erste Schritt: das Bewusstsein im Unternehmen wecken. Änderungen können die Profitabilität steigern. Das ist aber nicht allen Mitarbeitern klar. Jeder, vom Vertrieb bis in die Technik, muss diese Chance verstehen.

Der zweite Schritt: klare Verantwortlichkeiten, Rollen und Aufgaben definieren, über alle Funktionen hinweg. Dritter Schritt: sicherstellen, dass mögliche Änderungen nicht durchrutschen, weil Transparenz oder Kontrolle fehlen. Ausschlag geben dabei die Qualität der Daten und die Auswahl der richtigen Tools.
 

2. Mehrwert verstehen und darstellen

Was für Änderungen gilt, gilt auch für Innovationen. Erfolgreiche Unternehmen ermitteln direkt zu Beginn den Wert und Preis einer Innovation. Dadurch erhöhen sie die Wahrscheinlichkeit, sie erfolgreich in den Markt einzuführen. Der Vertrieb muss die Initiative übernehmen – gerade während der Markteinführung – und herausfinden, was ein Automobilhersteller zu zahlen bereit ist.
Allerdings tickt jeder Automobilhersteller anders. Für den Hersteller von Premiumfahrzeugen kann eine Gewichtsreduzierung Geld wert sein, da sein Flottenverbrauch deutlich höher ist, einem Volumenhersteller aber nicht. Der Vertrieb muss auch viele weitere Faktoren berücksichtigen: den Nutzen für den Endkunden, die Qualität der Kundenbeziehung oder die Situation des einzelnen Herstellers. Je mehr der Zulieferer über die Zahlungsbereitschaft des Kunden weiß, desto stärker seine Position bei der Preisverhandlung. Dieses Wissen allein reicht aber nicht aus, um den Mehrwert einer Innovation durchzusetzen. Dafür benötigt der Vertrieb gute Wertargumente. Diese herauszuarbeiten, zu belegen und anschaulich zu dokumentieren, sind die Schlüssel zu einem Preispremium für die Innovation.
 

3. Höhere Preise durchsetzen

Gutes Verhandlungsmanagement ist Detailarbeit. Die internen Prozesse müssen häufig angepasst werden. Der Vertrieb muss professionell verhandeln und dabei ständig besser werden, um den Mehrwert klar zu machen und den bestmöglichen Preis herauszuholen.
Am wichtigsten: Der Vertrieb muss die Verhandlungen systematisch vorbereiten. Die Mitarbeiter müssen über den Einkauf, die Entscheidungskriterien und die erwartete Verhandlungstaktik genau Bescheid wissen. Sie sollten den ökonomischen Wert der angebotenen Leistung (Produktwert, Prozesskostenvorteile) im Vergleich zur besten Alternative genau kennen und die eigene Verhandlungsstrategie klar definieren. Und sie müssen einmal getroffene Vereinbarungen verfolgen – viele Unternehmen nutzen Preisklauseln nicht konsequent, die zum Vorteil des Zulieferers ausfallen könnten. Zulieferer unterschätzen oft ihre Verhandlungsmacht. Die Devise: selbstbewusst und aktiv in die Verhandlungen gehen, vorher Zielpreise definieren, als erster den wichtigen Ankerpreis setzen und klare Argumente haben für den höheren nutzen. Wer dann noch Differenzierungsmerkmale aufzeigen kann, steigert seine Gewinnchancen.

Entwicklung: Wert der Innovation verstehen:

1. Kundenbedürfnisse ermitteln
2. Nutzer quantifizieren
3.Business-Cases erstellen

Markteinführung: Zahlungsbereitschaften ermitteln

4. Preisindikation ermitteln
5. Preisstrategie finalisieren
6. Preis optimal setzen
7.Wertargumentation entwickeln

Verhandlung: Mehrwert durchsetzen

8. Preisregeln und Richtlinien definieren
9. Nutzen effektiv argumentieren
10. Preise erfolgreich durchsetzen

 

Dr. Martin Gehring aus Köln und  Dr. Clemens Oberhammer aus München sind Partner bei der globalen Marketing- und Vertriebsberatung Simon-Kucher & Partners, Philipp Jaenicke arbeitet als Senior  Director bei Simon-Kucher in Frankfurt.

 

Martin Gehring, Clemens Oberhammer und Philipp Jaenicke

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