Ratgeber

Warum der Leistungslohn in den Verkauf gehört

von Oliver Schumacher 30.05.2018
(c) gettyimages/khosrork
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Im Verkauf zeigt sich schnell, wer gute Leistung bringt und wer nicht. Deswegen sollten auch die Mitarbeiter belohnt werden, die zum Unternehmenserfolg beitragen – im Innen- wie im Außendienst.

von Oliver Schumacher

Geld regiert die Welt! So heißt es manchmal. Klar ist aber auch: Das schönste Geld ist nichts wert, wenn man große Probleme hat oder schwer krank ist. Andersherum betrachtet: Was nützt es, wenn man gesund ist und nicht weiß, wie man den Kühlschrank wieder voll bekommt – geschweige denn die nächste Miete bezahlen soll? Mit 24 Jahren sagte ich mir, dass ich nur im Verkauf gutes Geld für gute Arbeit verdienen kann. Darum bin ich letztendlich in den Verkaufsaußendienst gewechselt. Denn ein guter Buchhalter oder Personalchef bekommt nicht unbedingt mehr Geld als ein weniger engagierter Berufskollege. Im Verkauf hat das meiner Meinung nach anders zu sein.

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Verkäufer werden häufig nach Umsatz bezahlt. Dies lässt sich leicht rechnen – für alle Beteiligten. Problematisch ist, dass ein Verkäufer häufig nicht alleine für die Umsätze in seinem Bereich verantwortlich ist. Die Umsatzbasis ist beispielsweise in einem Verkaufsbezirk, in dem in den letzten fünf Jahren vier Verkäufer ihr Glück versucht haben, eine andere wie bei einem Mitarbeiter, der einen Bezirk übernimmt, der viele Jahre vom gleichen Vorgänger betreut worden ist. Obwohl auch das kein Muss ist. So manche Verkäufer werden mit ihren Kunden „alt“ – und reduzieren das Engagement vor ihrer Rente deutlich, sodass ein solcher Bezirk nicht unbedingt eine „sichere Bank“ für den Nachfolger ist. Spannend ist in diesem Zusammenhang auch die Frage, wie aktiv die jeweiligen Mitbewerber in dem Verkaufsbezirk sind.

Wenn Provisionen locken…

Gegen Provision auf Umsätze spricht, dass gewöhnlich nicht alle Produkte eine gleich hohe Rendite versprechen und Verkäufer im Zweifelsfall vorschnell Rabatt geben, um den Auftrag und damit die Provision zu bekommen – oder aber Produkte verkaufen, die einen niedrigen Deckungsbeitrag erwirtschaften. Viele Unternehmen hält es ab, ihre Verkäufer nach Deckungsbeitrag zu bezahlen, da sie ungern Einblicke in die Kalkulation geben wollen und das Abrechnungsverfahren verkompliziert wird. Eines steht fest: Über das Einkommen kann der Vertrieb gesteuert werden. Da, wo ein Verkäufer – mit angemessenem Aufwand – viel verdienen kann, wird er seinen Schwerpunkt setzen. Werden beispielsweise die Produkte einer überschaubaren Anzahl von Kategorien zugeordnet und es gibt unterschiedliche Provisionssätze, wird ein Verkäufer vorrangig die Kategorie verkaufen, auf die er den höchsten Prozentsatz bekommt. Aber: Eine hohe Provision ist kein Selbstläufer! Verfügt ein Verkäufer über nicht genügend Ideen, wie er die Produkte mit der höchsten Provision für seine Verhältnisse leicht verkaufen kann, wird er zwangsläufig auf andere leicht(er) verkäuflichere Alternativen ausweichen.

Alternative Prämien?

Da es wohl kein Unternehmen gibt, in dem alle Verkäufer gleich hohe Umsätze generieren, ergibt es sich von selbst, dass die Einkommen zwangsläufig differieren. Es spricht natürlich nichts dagegen, „bessere“ Verkäufer auch besser zu bezahlen. Doch wenn es beispielsweise 1 % Provision auf die Jahreszielerfüllung gibt, sind die Folgen für den Einzelnen extrem. Schafft ein Verkäufer in seinem Bezirk 500.000 Euro Umsatz, ist die Zielerfüllungsprovision 5.000 Euro. Hat ein Kollege einen Umsatz von 1.200.000 Euro, bekäme dieser 12.000 Euro – trotz derselben Leistung, der Jahreszielerfüllung. Darum ist es eine Überlegung wert, ob man nicht mit festen Beträgen, nämlich Prämien, arbeiten sollte.

Was passiert mit „schwachen“ Verkäufern?

Je größer die Vertriebsorganisation ist, umso größer ist meist auch die Leistungsschere zwischen den Verkäufern. Der „beste“ hat vielleicht eine Jahreszielerfüllung von 109 Prozent, der „schwächste“ von 72 Prozent. Um mehr Verkäufer in die Zielerfüllung zu bringen, könnte die Umsatzprovision beispielsweise bis zu einer Jahreszielerfüllung von 80 Prozent vier Prozent betragen, und danach sechs Prozent. Oder es könnten mit den „üblichen Verdächtigen“ Einzelvereinbarungen abgeschlossen werden, damit diese überhaupt einen Anreiz haben, bis zum Jahresende Gas zu geben. Wer beispielsweise im letzten Jahr 72 Prozent Zielerfüllung erreicht hat, bekommt eine Prämie von x Euro, wenn er nun 90 Prozent schafft.

Nicht nur in Jahreszielen denken

Jeder ist im Zweifelsfalle und erst recht, wenn es um Geld geht, egoistisch. Verkäufer somit auch. Hat ein Verkäufer nur ein Jahresziel, ist die Gefahr groß, dass er sein Engagement „runterfährt“, sobald er glaubt, dieses nicht mehr erreichen zu können. Eine gute Lösung sind hier Quartalsziele. „Vergeigt“ ein Verkäufer ein Quartal, so hat er wenigstens die Chance, die anderen drei Quartalsziele „einzufahren“ – und eine entsprechende Prämie bzw. Provision zu bekommen.

Nur der Nutzen zählt

Grundsätzlich spricht nichts dagegen, aufgrund eines hervorragenden Angebots reich zu werden. Problematisch wird es allerdings, wenn Unternehmer und Verkäufer zu egoistischen Abzockern werden, die mit der Einstellung „Nach mir die Sintflut“ Kunden das Blaue vom Himmel versprechen, nur um den Abschluss zu machen und die entsprechenden Provisionen und Prämien zu kassieren. An sich ist es ganz egal, wie viel Geld ein Verkäufer mit einem Abschluss verdient. Das einzige was zählt, ist der Nutzen, den der Kunde aus dem Geschäft erzielt.

Deutschland braucht mehr ehrliche Verkäufer!

Verkäufer dürfen gutes Geld verdienen – aber nur dann, wenn es für beide Seiten passt. Kunden dürfen nicht Mittel zum Zweck sein – ebenso wenig wie Mitarbeiter! Darum sollte jedes Unternehmen prüfen, ob das Gehaltssystem die richtigen Anreize setzt, und jeder Verkäufer, ob sein Angebot so sicher und nützlich ist, dass es für Kunden eine Bereicherung darstellt. Letztendlich sollte in der Diskussion um Leistungslohn bzw. eine gerechte Bezahlung eines klar sein: Niemand kann einen anderen langfristig von außen – sprich mit Geld – motivieren, wenn dieser nicht von sich aus will. Ein gutes Vergütungsmodell kann also nur die Sahne der Mitarbeiterbindung und -gewinnung sein. Denn es gibt viele Menschen, die irgendwann an einem Punkt ankommen, an dem eine anständige Bezahlung ein wichtiger Aspekt ist – aber nicht der entscheidende! 

Über den Autor:


(c) Oliver Schumacher

Ehrlichkeit verkauft. Das ist das Credo des vielfachen Autors, Verkaufstrainers und Redners Oliver Schumacher. Seine Mission ist nicht nur, dass Unternehmen ihre vertrieblichen Ziele dauerhaft erreichen, sondern auch dass Verkäufer in Zukunft einen höheren gesellschaftlichen Stellenwert genießen. Der Mittvierziger arbeitete selbst über 10 Jahre überdurchschnittlich erfolgreich im Verkauf für einen Markenartikler. Er ist Sprechwissenschaftler (M.A.) und Diplom-Betriebswirt (FH).

 

von Oliver Schumacher

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