Thema

Viel? Besser!

Von Klara Walk und David Selbach06.07.2015
Vielfalt, Foto: www.thinkstock.com
Vielfalt, Foto: www.thinkstock.com

Immer mehr Unternehmen entdecken „Diversity“ für sich, institutionalisieren die Vielfalt der Belegschaft in Strategien und Programmen. So wollen sie leichter Zugang zu Minderheiten und internationalen Zielgruppen finden. Doch wie funktioniert das im Alltag? Verkaufen dann Frauen an Frauen, Deutschtürken an Deutschtürken, Alte an Alte? Ein Report über diverse Verkaufsstrategien.


Von Klara Walk und David Selbach

 

Norsk Hydro liefert Aluminium-Bandrollen an Industrieunternehmen, daraus werden später zum Beispiel Baufolien, Hüllen für Elektronik-Komponenten oder die Innenbeschichtung von Tetra-Paks. Das norwegische Unternehmen ist ein typischer „Hidden Champion“ mit recht speziellen technischen Produkten. Norsk Hydro, das an seinem deutschen Standort Grevenbroich 2.000 Mitarbeiter beschäftigt, würde den meisten Menschen wohl nicht spontan einfallen, wenn es um „Diversity“ geht. Denn dieses Schlagwort hat in den vergangenen zehn Jahren vor allem in Deutschlands Konzernen Karriere gemacht. Heutige Teams, so die Idee, sind vielfältig, und das ist auch gut so. Mitarbeiter sollen grundsätzlich wertschätzend und vorurteilsfrei behandelt werden, egal welches Geschlecht sie haben oder welche Nationalität, welcher Volksgruppe oder Religion sie angehören oder welche Weltanschauung sie haben, wie alt sie sind, ob sie Männer oder Frauen lieben – oder ob sie sich als Mann oder Frau fühlen. Eine derart moderne Unternehmenskultur erwartet man in erster Linie bei DAX-Firmen, womöglich noch bei bekanntermaßen fortschrittlichen Internetunternehmen wie Google. Aber bei einem Industriezulieferer aus Grevenbroich?

Und doch ist Norsk Hydro in gewisser Hinsicht sogar ein Vorreiter in Sachen Diversity. In Grevenbroich arbeiten seit Jahrzehnten Mitarbeiter aus zig Nationen – aktuell sind es 24 Herkunftsländer. Und das hat einem ganz praktischen Grund: Das Unternehmen liefert seine Aluminium-Bänder in alle Welt, und braucht deshalb Muttersprachler, die akzentfrei und auf Augenhöhe mit Indern, Chinesen, Brasilianern oder Russen verhandeln können. Das Unternehmen und speziell sein Vertrieb sind schon immer vielfältig, schlicht weil die Kunden von Norsk Hydro so vielfältig sind. Inzwischen nennt sich dieser Ansatz „Diversity“, und auch Norsk Hydro hat entsprechende Programme aufgelegt. Aber im Grunde gilt: Früher war Vielfalt – gerade im Vertrieb – ein Mittel zum Zweck für Norsk Hydro. Heute ist die Vielfalt selbst der Zweck.

Der Aluminium-Lieferant zeigt, in welchem Spannungsfeld sich moderne Vertriebe beim Thema Diversity bewegen. Einerseits ist Vielfalt für sie oft nichts Neues. Vertriebsmanagern ist häufig klarer als anderen Führungskräften in Unternehmen, dass es an der direkten Schnittstelle zum Kunden darauf ankommt, Eigenheiten zu akzeptieren und sich vor Vorurteilen zu hüten. Diskriminierung ist schlicht schlecht fürs Geschäft. Aletta von Hardenberg, Geschäftsführerin des Vereins „Charta der Vielfalt“, der sich für Diversity in der deutschen Wirtschaft einsetzt, sagt sogar: „Jede Kundin und jeder Kunde braucht ihr und sein passendes Gegenüber.“

Peergroup-Vertrieb als Lösungsansatz

Heißt Diversity für den Vertrieb letztlich also nichts weiter als eine sehr spitze Zielgruppen-Ansprache? Soll jeder Kunde einen Verkäufer der gleichen ethnischen Herkunft, des gleichen Geschlechts, der gleichen sexuellen Orientierung, ja sogar aus der gleichen sozialen Schicht (Soziologen sprechen von der „Peergroup“) bekommen? Marinda Seisenberger, die Unternehmen als Trainerin bei der Expansion auf Auslandsmärkten unterstützt, findet die Idee gut – allerdings in erster Linie – wie bei Norsk Hydro – beim Umgang mit verschiedenen Nationalitäten. „Das gilt speziell für die Luxusgüterindustrie, wo viele zahlungskräftige Kunden aus schnell wachsenden Ländern wie China und Indien kommen.“ Ähnlich bei technischen Produkten. Der Vertriebler für den indischen Markt müsse zwar nicht unbedingt selbst Inder sein, aber zumindest jemand aus einem Schwellenland. Ein türkischer Ingenieur wäre also näher an der Zielgruppe als ein Deutscher, weil er nicht von vorneherein an hochentwickelte Produkte denke, sondern an einfache Lösungen. Denn die Wirtschaft in der Türkei sei eben – ähnlich wie die in Indien – nicht so weit entwickelt wie die deutsche.

Viele Vertriebe denken nicht nur beim Exportgeschäft in diese Richtung, sondern auch im Inland, bei der Ansprache von Migranten. Etwa der Ford-Händler „NRW-Garage“ aus dem rheinischen Leverkusen. Die NRW-Garage gehört zur Emil-Frey-Gruppe Deutschland, ein Unternehmen, das im Jahr 2009 die Charta der Vielfalt unterzeichnet hat. Seit dem Jahr 2005 kümmert sich dort der türkischstämmige Soner Renkliyüz gezielt um türkischstämmige Kunden. Zumindest, wenn er Zeit hat: „Wenn ich gerade einen deutschen Kunden betreue, unterbreche ich das Gespräch natürlich nicht, wenn eine türkische Familie den Laden betritt.“ Aber er ist als Hauptansprechpartner für seine Landsleute vorgesehen. Der Grund: „Wir wollen und müssen den Kunden verstehen, um Autos zu verkaufen. Und der Kunde muss uns verstehen“, sagt Renkliyüz. Gerade die Einwanderer der ersten Generation sprächen oft nur schlecht Deutsch, sagt der Ford-Verkäufer. „Autos sind komplexe Produkte. Da wollen die Kunden alles verstehen.“

Kulturelle Eigenheiten kennen

Beinahe noch wichtiger ist der Umstand, dass Renkliyüz die kulturellen Eigenheiten seiner Landsleute kennt. Türkische Kunden kommen gern mit der ganzen Familie zum Autokauf. „Da reichen vier bis fünf Stühle im Büro manchmal nicht aus“, sagt Renkliyüz. Er sitzt dann nicht nur mit dem potenziellen Autokäufer zusammen, sondern auch mit dessen Großeltern oder Kindern. „Und wir sprechen erstmal nicht nur über das Auto, sondern über die Herkunft, und wo es in den Urlaub hingeht. Das ist kein knallhartes Verkaufsgespräch, das ist ein Kennenlernen.“ Renkliyüz weiß, welche Umgangsformen unter Türken üblich sind: Wenn ein älterer Herr in den Raum kommt, steht er auf. Er bietet Getränke an, stellt eine Schale mit Süßigkeiten auf den Tisch und ermuntert die Kinder, sich zu bedienen. „Gastfreundschaft ist sehr wichtig.“ Renkliyüz findet einen schnellen Zugang nicht nur, aber ganz besonders zu den türkischstämmigen Kunden. Allerdings achtet man bei der NRW-Garage darauf, dass alle Verkäufer offen für verschiedene Kulturen sind. Das gebietet schon die Diversity-Kultur von Ford. (siehe Interview) Die Zielgruppenstrategie im Vertrieb geht auf: Vor kurzem hat das Autohaus nach dem gleichen Muster einen Verkaufsberater mit polnischen Sprachkenntnissen engagiert.

Zitat

Einen ähnlichen Ansatz verfolgt „Ay Yildiz“, die Mobilfunkmarke des E-Plus-Konzerns für türkischstämmige Deutsche. Nicht nur die Dienste von Ay Yildiz sind auf die besonderen Bedürfnisse der Zielgruppe zugeschnitten – mit günstigen Telefonie- und Daten-Flatrates, niedrigen Minutenpreisen und Roamingangeboten für die Kommunikation in die Türkei. „Türkischstämmige Menschen sind Vieltelefonierer“, erklärt Refik Gülen, Region Manager West des Ay-Yildiz-Vertriebs. Die gesamte Kommunikation ist zweisprachig, angefangen von der Internetseite und der Kundenhotline bis zu Formularen, Rechnungen, Broschüren und Plakaten. Handys und Verträge von Ay Yildiz, was „Mond Sterne“ heißt – wie die Symbole der türkischen Flagge – gehen nicht nur in den E-Plus-Shops der Innenstädte über den Ladentisch, sondern auch über ethnische Handelsformen wie Callshops, Internetcafes, Reisebüros und Kioske in B-Lagen. Gülen spricht vom „alternativen Ethnokanal“. Und: Die Handelsvertreter der Marke sind fast ausschließlich Deutschtürken. Der Sprache wegen, aber auch, weil solche Verkäufer leichter eine emotionale Bindung herstellen können.

Religion gehört dazu

Sprache und kulturelle Eigenheiten sind Dimensionen von Vielfalt, bei denen es mitunter ratsam sein kann, Verkäufer mit demselben Hintergrund wie der Kunde einzusetzen, sagt Thomas Sleutel, Geschäftsführer Markt/Produkte des Bundesverbands der AOK. „Auch Religion gehört dazu.“ Die Krankenkasse hat ihre Callcenter mit Mitarbeitern besetzt, die verschiedene Sprachen sprechen oder selbst diesen Ursprung haben. Und in Gebieten mit hohem Einwandereranteil arbeiten auch in den Geschäftsstellen Kollegen mit Migrationshintergrund. Bei anderen Dimensionen von Diversity – etwa Geschlecht oder Alter – sei es hingegen schon sehr fraglich, ob Kunden besser auf Verkäufer und Berater ansprechen, die genauso sind wie sie selbst, sagt Vertriebsprofi Sleutel. Frauen beraten Frauen, und Ältere die Alten? „Wir probieren das immer mal wieder aus“, sagt Sleutel. „Bisher haben diese Versuche aber keine klaren Ergebnisse gebracht.“ Er selbst glaubt, dass hier Stereotype im Spiel sind – in seiner eigenen Ausbildung hat Sleutel mit damals erst 23 Jahren erfolgreich Firmenkunden beraten. „Das waren fast durchweg ältere Semester. Und es hat gut geklappt.“ Der einzige Ansatz, der seiner Meinung nach Sinn ergibt: Jüngere Kunden werden bei der AOK wenn möglich auch von jüngeren Mitarbeitern betreut.

Positive Überraschung

Jedem Töpfchen sein Deckelchen – so einfach ist Vielfalt im Vertrieb wohl nicht abzuhandeln, sagt auch Beatrix Dietz. An der Berliner Hochschule für Wirtschaft und Recht (HWR) leitet sie ein Forschungsprojekt zum Thema „Diversity im Vertrieb“. Ihrer Meinung nach spricht Einiges gegen den Ansatz, für jede Minderheit gleichartige Kollegen ins Team zu holen. Dietz hat etwa festgestellt, dass Kunden bestimmte Erwartungen an Verkäufer und Außendienstler haben. Zum Beispiel ist es ihnen wichtig, dass diese ein für den Beruf typisches Geschlecht haben. „Wenn ich in einem Elektronikmarkt nach einem neuen Laptop suche, dann werde ich mich in aller Regel eher an männliche Verkäufer wenden – auch als Frau. Weil ich einem Mann zuschreibe: Der muss es wissen“, sagt Dietz. Dieser Umstand spreche dafür, dass Unternehmen ihre Vertriebler eben nicht Eins zu Eins auf die verschiedenen, „diversen“ Kundengruppen aufteilen sollten. Im Gegenteil: Kunden lassen sich sogar gerne positiv überraschen. Berät eine Frau sie erfolgreich zu einem technischen Thema, dann sind sie umso zufriedener. Derselbe Effekt lässt sich beobachten, wenn Kunden unbewusst einen deutschstämmigen Vertriebler erwarten, aber Besuch von einem überzeugenden Kollegen mit Migrationshintergrund bekommen. Wer auf Uniformität im Vertrieb setzt, verschenkt also Potenziale.

Zitat

Minderheiten werden im Vertrieb immer besonders beachtet, wissen Vertriebsmanager. Und Menschen mit südländischem Temperament – etwa Italiener, Spanier oder Türken, sind oft generell kontaktfreudiger und kommunikativer als Deutsche, was Unternehmen im Vertrieb zugutekommen kann. Diversity bringt offenbar vielfach vor allem auf indirektem Wege Vertriebserfolge, bestätigt Forscherin Dietz. Weil ein Unternehmen mit inklusiver Kultur alle Verkaufstalente erkennt und niemanden übersieht. Weil alle Mitarbeiter – auch die Vertriebler – offen und sensibel für die verschiedensten Zielgruppen sind. Und manchmal eben auch, weil so die Wahrscheinlichkeit größer ist, dass jemand im Team die Befindlichkeiten einer Minderheit versteht.

Beispiel Bayer: Dort setzt der Medikamentenvertrieb auf altersgemischte Teams. Allerdings nicht, um gezielt Ältere anzusprechen. Das Pharmaunternehmen hat sich schon vor Jahren Diversity auf die Fahnen geschrieben. Knapp ein Drittel der Belegschaft sind Frauen, natürlich gibt es zig Nationalitäten. Bayer hat zudem das Programm „BaySen“ aufgelegt. Pensionäre werden dabei wieder aus dem Ruhestand geholt, damit sie aktiven Beschäftigten als Berater und Coaches zur Seite stehen. Als Bernhard Hanke, Vorgesetzter von rund 400 Pharmareferenten, die Bayer-Präparate an Kliniken und niedergelassene Ärzte vertreiben, Ende 2011 eine größere Zahl neuer Außendienstler eingestellt hatte, konnte er die nicht alle auf dem üblichen Wege schulen. „Da fiel mir das BaySEN-Programm ein“, erinnert sich Hanke. Er fand zwei Bayer-Ruheständler – einen ehemaligen Pharmareferenten und einen Ex-Vertriebsleiter – und machte sie zu Coaches. Seitdem begleiten die alten Hasen Nachwuchskollegen bei Fahrten zu Ärzten und Kliniken. „Die können Dinge vermitteln, die sich nicht aufschreiben und auswendig lernen lassen“, sagt Vertriebsmanager Hanke. Es ging also nicht um Zielgruppenansprache, sondern um Erfahrung, sagt Hanke. Es erweitere den Horizont der Pharmareferenten, wenn Alt und Jung zusammenarbeiten.

Jeder Käufer hat Gründe

Ähnlich geht auch Lifta die Sache an – Marktführer für Treppenlifte mit Hauptsitz in Köln. Das Unternehmen vertreibt ein Produkt, das je nach Interessent unterschiedlich wahrgenommen wird. „Wir verkaufen etwas, das sich vom reinen Hilfsmittel für Ältere zu einem Produkt entwickelt hat, das die einen anschaffen, weil sie trotz Bewegungseinschränkung mitten im Leben stehen wollen, und immer mehr andere, weil für sie moderne Haushaltstechnologie nicht vor der Treppe halt machen soll“, sagt der nationale Verkaufsleiter Christian Fessel. So hätte jeder Käufer andere Gründe für einen Kauf, viele davon sehr persönlich. „Gerade deshalb kommt es uns auf das Einfühlungsvermögen unserer Mitarbeiter an“, sagt Fessel. „Ich brauche Leute, die sich in einer sensiblen Situation in Menschen hineindenken und ihre Empfindungen verstehen können – keineswegs solche, die immer und überall mit einem großen Grinsen im Gesicht ins Zimmer kommen.“

Es ist heikel. Einerseits benötigt Fessel „Verkaufspersönlichkeiten“ für die Kunden, die sich entschieden haben, ihr Heim zu modernisieren und zukunftssicher aufzurüsten. Andererseits müssen seine Vertriebler behutsam vorgehen können und eine enge Beziehung zum Kunden aufbauen. „Sie erfahren bei einigen Menschen viel über Krankheiten und Intimes, sie kommen den Leuten sehr nah“, weiß der Verkaufsleiter. Das Alter der Vertriebskollegen spiele keine Rolle – Fessel hat vor vier Jahren einen 19-jährigen eingestellt, der heute zu den besten fünf Verkäufern zählt. Er sucht vielmehr eine bestimmte Form der Offenheit und Empathie. Auch Fessel selbst ist offen: Drei der 55 Lifta Außendienstler sind im Rentenalter, möchten aber gerne weiterarbeiten. Kein Problem für den Vertriebsmanager. Wenn sich mehr Frauen für sein Team bewerben würden, wäre er froh. Bisher hat er erst zwei Verkäuferinnen.

Der Erfolg gibt Fessel recht: Ein Großteil der Lifta-Aufträge wird direkt beim ersten Beratungstermin unterzeichnet. Vielleicht, weil schon dort das Motto des Unternehmens transportiert wird, das er so formuliert: „Nicht der kurzfristige Verkauf steht im Vordergrund, sondern die umfassende Betreuung der Kunden über viele Jahre hinweg.“ Betreuung durch unterschiedlichste Mitarbeiter, die jedoch eines gemeinsam haben: Sie wollen dem Kunden helfen, sein Leben zu genießen.

Obwohl der Lifta Vertriebsmanager viele Diversity-Grundsätze beherzigt, indem er niemanden ausgrenzt und für eine offene Kultur sorgt, interessieren ihn Vielfaltsprogramme oder Diversity-Leitsätze letztlich herzlich wenig. „Bei uns spielt nur die Frage eine Rolle: Wie können wir auf die unterschiedlichen Beweggründe der Menschen eingehen, die sich für einen Treppenlift interessieren? Das können wir, wenn wir sympathische, menschlich gewinnende Verkäufer einsetzen. Egal, wo sie herkommen oder wie sie aussehen.“ •

Von Klara Walk und David Selbach

Ressort

(c) Pixabay

Gastbeitrag

Verkaufen oder nicht verkaufen – das ist hier die Frage

von Oliver Schumacher08.08.2019

Als Verkäufer sitzt man manchmal zwischen den Stühlen. Auf der einen Seite ist der Kunde mit seinen Wünschen, Zielen und Erwartungen. Auf der anderen Seite erwartet der Arbeitgeber, dass man als sein angestellter Verkäufer dessen Produkte auch verkauft. Doch was macht man, wenn einem das zu verkaufende Angebotssortiment nicht gefällt?

(c) Pixabay

Gastbeitrag

Wenn die Zeit für Herzlichkeit fehlt

von Oliver Schumacher01.08.2019

Verkäufer streben oft den schnellen Abschluss an, ob aus mangelndem Interesse oder aufgrund von Zeitmangel. Damit kein unnötiger Druck entsteht – und somit auf Kundenseite eine bessere Kauflaune – helfen diese fünf Ansätze.

(c) Pixabay

Gastbeitrag

Viele Verkäufer scheitern – und kaum einer will das ernsthaft ändern

von Oliver Schumacher25.07.2019

Wenn ein professioneller Fußballer den Ball zugespielt bekommt, überlegt er dann ausführlich, wie er den Ball spielt – oder spielt er ihn intuitiv richtig weiter? Würde ein professioneller Fußballer hoffen, während eines Spiels niemals den Ball abzubekommen? Dann würde ein Trainer solch einen Spieler gar nicht erst in sein Team aufnehmen. Käme ein Fußballer, der diesen Sport ernst nimmt, auf den Gedanken, nicht mehr zu trainieren, weil er schon einmal trainiert – und vielleicht sogar schon einmal ein Tor geschossen hat? Solche Fußballer gibt es nicht – solche Verkäufer aber schon.