Steuern und Entscheiden

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Wie Sie die Vertriebsvergütung gerecht gestalten

Das High Performance Management will erfolgreiche Mitarbeiter belohnen und so den Unternehmenserfolg langfristig steigern. Im Vertrieb kann so eine gerechte Vergütung erreicht werden.

von Heinz-Peter Kieser

Heute besteht weitgehend Konsens darüber, dass in der richtigen Art Mitarbeiter zu führen und zu steuern, der vielleicht größte Erfolgsfaktor für Unternehmen steckt. Dem Vertrieb, das heisst den Vertriebsmitarbeitern, kommt dabei eine besondere Bedeutung zu: Hier werden die Weichen gestellt für Beschäftigung, Wachstum und Ertrag des Unternehmens.

In diesem Zusammenhang hat der Begriff des „High Performance Managements“ in jüngster Zeit eine herausragende Bedeutung bekommen. Unter High Performance Management versteht man die Summe sämtlicher Maßnahmen, die das Unternehmen vollzieht, um die Leistung aller seiner Mitarbeiter und damit des gesamten Unternehmens zu steigern beziehungsweise auf einem hohen Level zu erhalten.

Übertragen auf die Vertriebsvergütung ergibt dieser Ansatz eine höhere Gerechtigkeit als herkömmliche Methoden. Denn: der Highperformer verdient mehr als der Lowperformer. Dies ist mit einer variablen Vergütung im Vertrieb, die an allgemeinen Unternehmenszielen festmacht und eher „Gießkannen-artig“ abläuft, nicht realisierbar.

Um das High Performance Management effektiv umzusetzen, müssen zunächst seine Prinzipien für den Vertrieb verdeutlicht werden. Es handelt sich um eine gesamte Strategie, die im Wesentlichen aus folgenden Elementen besteht:

  1. Führen mit Zielen, die aus den Unternehmens-Zielen abgeleitet werden und die auf den Mitarbeiter zugeschnitten sind.
  2. Unterjährige Feedback-Gespräche zur Sicherstellung der Zielerreichung.
  3. Potentialanalyse und Mitarbeiter-Beurteilung zur langfristigen Kompetenzentwicklung (und damit Erfolgsentwicklung).
  4. Eine variable Vergütung im Vertrieb, die an den obigen Punkten (Ziele, unterjährige Vergütung, Beurteilung) festmacht und diese Aspekte zu einem ganzheitlichen Konzept verbindet

Variable Vergütung im Vertrieb als Treiber der Führung und Steuerung

Variable Vergütung im Vertrieb wurde in der Vergangenheit fast ausschließlich als „Motivations-Vehikel“ angesehen. Variable Vergütung im Vertrieb ist aus aktueller Sicht deutlich mehr. Sie bindet die Vertriebsmitarbeiter in differenzierte Ziele ein, die aus den Unternehmens-Zielen heruntergebrochen werden. So beinhaltet variable Vergütung im Vertrieb zum Beispiel Deckungsbeiträge des Mitarbeiters, Kundenziele, Marktsegmentziele, strategische Produktziele und Aktivitäten oder Maßnahmen, die als Erfolgstreiber wirken. Variable Vergütung im Vertrieb wird so zum „verlängerten Arm“ der Mitarbeiter-Führung und -steuerung. Über seine variable Vergütung im Vertrieb erfährt der Mitarbeiter, welche Akzente er in seine Arbeit legen soll.

Die Ziele, in die die Vertriebsmitarbeiter über ihre variable Vergütung im Vertrieb eingebunden werden, sind Voraussetzung dafür, dass die Mitarbeiter „an der langen Leine“ operieren können. Ohne Ziele bestünde Gefahr, dass „lange Leine“ schief geht.

Variable Vergütung im Vertrieb als ganzheitlicher Ansatz

Zu einem High Performance Management im Vertrieb zählen aber nicht nur konkrete Mitarbeiter-Ziele und deren Vergütung, sondern als wesentlicher Baustein Feedback-Gespräche und Mitarbeiter-Beurteilung.

Zeitgemäße variable Vergütung im Vertrieb greift diese Elemente auf: Die Vergütung der Ziele erfolgt nicht etwa am Jahresende, sondern unterjährig. Dazu werden in der variablen Vergütung im Vertrieb die Jahresziele auf Etappenziele heruntergebrochen (Monate oder Quartale) und zwar unter Berücksichtigung der üblichen saisonalen Schwankungen. Vergütet wird in der variablen Vergütung im Vertrieb jeweils die aufgelaufene Gesamtleistung. So erfährt der Vertriebsmitarbeiter über seine variable Vergütung im Vertrieb ständig, wo er im Rahmen seiner Zielerfüllung steht. Damit wird die Erreichung der Jahresziele sichergestellt.

Und auch die Mitarbeiter-Beurteilung ist wesentliches Element der modernen variablen Vergütung im Vertrieb: Es soll genau das vergütet werden, was wichtig ist. Dazu zählt die Kompetenzentwicklung des Mitarbeiters. Circa 80 Prozent der Unternehmen, die heute auf eine neue variable Vergütung im Vertrieb umsteigen, bauen „weiche“ Komponenten in ihr Vergütungssystem ein. Damit sollen die Mitarbeiter entwickelt werden, damit sie „morgen“ erfolgreicher sein können als ihnen „heute“ möglich ist.

High Performance Management im Vertrieb hat also sehr viel mit variabler Vergütung im Vertrieb zu tun. Das System der variablen Vergütung im Vertrieb greift die Kernelemente des High Performance Managements auf und setzt sie konkret um. Die Vergütung ist dabei der Hebel, der die Thematik für die Mitarbeiter verbindlich macht.

 

Über den Autoren:

 

Dr. Heinz-Peter Kieser ist seit 1987 selbstständiger Unternehmensberater und seit 1990 Inhaber des Beratungsunternehmens Dr. Finkenrath  Dr. Kieser + Partner. Die Schwerpunkte seiner Beratungstätigkeit liegen in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Controlling. Spezielles Aufgabengebiet ist die Einführung von leistungsorientierten Vergütungskonzepten im Vertriebs-Außendienst und -Innendienst sowie in weiteren Unternehmensbereichen. Insgesamt wurden über 800 Unternehmen auf neue Vergütungssysteme umstellt. In den vergangenen Jahren ist Dr. Kieser in der betriebswirtschaftlichen Fachpresse durch Publikationen und Interviews hervorgetreten.

Von Heinz-Peter Kieser
 

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