Steuern und Entscheiden

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Warum das gesamte Unternehmen eine Vertriebsmentalität braucht

Kaum ein anderer Unternehmensteil bedeutet für den Erfolg so viel wie der Vertrieb. Deswegen sollte der im Vertrieb vorhandene Verkaufsfokus sich auf alle Abteilungen ausweiten.

von Peter Kitzki

Der Vertrieb gilt als Herzstück eines jeden Unternehmens – hier werden die Euros gemacht, hier müssen Umsatz und Gewinn erzielt werden, die den unternehmerischen Pulsschlag ausmachen. Nur wenn genug Energie hineinfließt, kann ein Vielfaches an Output erzielt werden. Deshalb reicht ein gutes Salesteam alleine nicht mehr aus, um die Pole Position im Wettbewerb einzunehmen. Der Vertrieb ist zwar der Motor des Unternehmens, aber dieser Motor stottert gehörig, wenn das Getriebeöl fehlt und die Rädchen nicht mehr sauber ineinandergreifen. Der nötige Schmierstoff ist die Sales-DNA, die absolute Fokussierung auf den Verkauf, in allen Abteilungen. Jede Handlung, jede Entscheidung muss auf den Verkauf einzahlen, durch alle Ebenen hindurch. So wird Ihr Unternehmen eine Sales-Performance-Organisation auf der Überholspur, die Kurs auf die Meisterschaft nimmt – ohne unterwegs im Kiesbett zu landen.

„Und wenn alle Stricke reißen, wird es unser Vertrieb schon richten!“ Kommt Ihnen das bekannt vor? Auch wenn solche Gedanken nicht immer laut ausgesprochen werden, sind sie häufig Realität im Management. Das macht es für den Vertrieb nicht leichter. Einerseits ist er Motor und Antrieb, denn das Unternehmen lebt nicht von Produkten oder Dienstleistungen, die es herstellt und auf den Markt bringt, sondern nur von denen, die es verkauft. Auf der anderen Seite werden die Verkäufer jedoch innerhalb des Unternehmens oft mit Argwohn betrachtet: Fahren dicke Autos, trinken mit den Kunden Kaffee – und keiner weiß so recht, was sie wirklich machen.

Diese paradoxe Situation bringt den Vertrieb unternehmensintern immer wieder in Bedrängnis und Erklärungsnot. Denn häufig beruhen die alleinigen Hoffnungen auf dem Verkaufsgeschick im Vertrieb, wenn dem Management das strategische Geschick und der nötige „Sales-Drive“ fehlen. Die Reduktion aller Erfolgsfaktoren auf den Vertrieb führt jedoch nicht nur zu einer Überbelastung, sondern auch zu einer wachsenden Kluft zwischen Vertrieb und Management. Sobald die Führungsetage sich aus der Verantwortung stiehlt oder – fast noch schlimmer – ohne Rücksicht auf die tatsächliche Situation am Markt Strategien spinnt, ist der Erfolg auf einmal ausschließlich Vertriebs- und nicht mehr Chefsache. Und selbst der beste Verkäufer kann nicht immer alle Kohlen aus dem Feuer holen.

Ähnliche Situationen spielen sich auch immer wieder auf der Rennstrecke ab. Beispielsweise beim Großen Preis von Kanada im vergangenen Jahr: Sebastian Vettel katapultierte sich mit einem Raketenstart vom dritten Platz an die Spitze – doch eine strategische Fehlentscheidung der Scuderia bescherte letztendlich Lewis Hamilton und damit Mercedes den Sieg. Wenn die Führung patzt, kann auch der Vertrieb nur noch Schadensbegrenzung betreiben. So wie Vettel, der am Limit fuhr und so trotz zweier Boxenstopps Ferrari noch den zweiten Platz sichern konnte.

Wenn die Chefetage am Vertrieb vorbei entscheidet

Wenn die Unternehmensführung nun Ziele kommuniziert und diese nicht erreicht werden, ist der Schuldige meist schnell gefunden: Natürlich das Verkaufsteam! Denn es hat die Produkte nicht an den Mann oder an die Frau gebracht. Ein Beispiel: Wenn das Unternehmen nicht rund läuft, wird als Allheilmittel schnell eine Umsatzsteigerung verschrieben – häufig ohne dass dem Vertrieb Marketingunterstützung oder sonstige Hilfestellungen an die Hand gegeben werden. Die Folge dieser überhöhten Erwartungen, gepaart mit mangelnder Unterstützung des Managements, sind die Lähmung der Verkäufer und die Reduzierung ihrer Handlungsspielräume. Und wer ohne Aussicht auf Sieg gegen Windmühlen ankämpft, verliert schnell den Hunger auf Erfolg und letztendlich auch die Motivation.

Ein weiteres Problem: Häufig sitzen in der Chefetage reine Technokraten und Zahlenmenschen, die den „Sales-Drive“ nicht verinnerlicht haben, sondern sich lediglich darum kümmern, wie schwarz die Quartalszahlen sind. Dazu ein Beispiel aus dem Mittelstand: Das Business eines Metallverarbeiters läuft durchaus zufriedenstellend, aber der Chef sieht sich mit zunehmenden Kosten durch einen Wechsel in der Logistik konfrontiert – das bisherige Transport- und Logistikunternehmen machte seine Arbeit mehr schlecht als recht und Lieferungen kamen zu spät, beschädigt oder gar nicht bei Kunden an. Ein absolutes No-Go! Daher wechselte das Unternehmen zu einem zuverlässigeren, jedoch deutlich teureren Anbieter. Diese Mehrausgaben fuchsen den zahlenorientierten Chef jedoch enorm – das Geld muss irgendwie wieder rein. Sein Blick fällt daher auf die letzten Quartalszahlen: Die fünf neuen Verkäufer haben in den ersten beiden Jahren zur Eingewöhnung ein Fixgehalt. „Aber das erste Jahr ist beinahe rum“ denkt sich der Chef, „das dürfte doch zur Eingewöhnung reichen“. Ein Federstrich genügt, um die Änderung der Verträge anzuschieben. Und weil er gerade schon dabei ist, werden die Autos für den Vertrieb auch gleich eine Klasse kleiner ausfallen. Und außerdem – warum nicht gleich die Mehrkosten für das neue Logistikunternehmen pro Kopf auf den Vertrieb umlegen, indem die Verpflegungspauschale gekürzt wird. Genial, drei kleine Änderungen und schon sind die Zahlen wieder im schwarzen Bereich!

Hat dieser Chef den „Sales-Drive“ verinnerlicht? Wohl kaum. Denn wenn er sich voll und ganz dem Verkauf verschrieben hätte, würde er nicht die Stimmung und Motivation im gesamten Vertrieb opfern, nur um durch seine Pfennigfuchserei schwarze Zahlen zu schreiben. Ein klassisches Eigentor, das der kurzsichtige Chef wohl erst später realisieren wird … Nicht nur, dass er das Statusgefühl seiner Mitarbeiter angreift, indem er sie mit spießigen Mittelklasseautos beim Kunden vorfahren lässt, er hat seinen Verkäufern auch kräftig ins Portemonnaie gegriffen, indem er Festgehalte streicht und an der Verpflegungspauschale rumknapst. 

Der Vertrieb als „Staat im Staate“

Schlimmstenfalls führt ein solches Verhalten zu einem „Staat im Staate“ – der Vertrieb kapselt sich in diesem Szenario zunehmend ab und macht sein eigenes Ding. Schnell hat das Management dann kein Standing mehr bei den naturgemäß ergebnisorientierten Vertrieblern. Anweisungen, Anliegen und Anfragen von oben werden dann subtil vom Vertrieb abgeschmettert, wenn dieser sich übergangen, schlecht behandelt oder unverhältnismäßig gefordert fühlt. Gelinde gesagt, ist ein ausgeprägter „Staat im Staate“ ein absoluter Super Gau für ein Unternehmen, das eine Sales-Performance-Organisation werden möchte. Grabenkämpfe, Abteilungsdenken und persönliche Konflikte können das Unternehmen und den „Sales-Drive“ langfristig lähmen.

Um diesem Szenario der Abspaltung vorzubeugen, sollten Sie innerhalb Ihres Unternehmens für mehr Verständnis und Toleranz den anderen Abteilungen gegenüber werben. Hierzu hilft es, wenn alle Mitarbeiter Einblicke in die Aufgaben und Arbeitsschritte der jeweiligen Abteilungen haben. Jeder, wirklich jeder Mitarbeiter im Unternehmen sollte einmal in seiner Laufbahn, besser regelmäßig, mit einem Außendienstmitarbeiter einen Tag lang „auf Achse“ sein. Und zwar an einem Tag mit Neukundengeschäften, wo sich der Außendienstler auch mal eine „blutige Nase“ holt. Auch ein Tag im Innendienst kann sehr erleuchtend sein. Denn Telefonverkauf ist Knochenarbeit. Reklamationen entgegennehmen und sich mit unzufriedenen Kunden herumschlagen, erfordert starke Nerven und viel Fingerspitzengefühl.

Sie sehen, nichts bremst Ihr Unternehmen mehr aus als das starre Denken in Abteilungen. Ermöglichen Sie Ihren Mitarbeitern hin und wieder einen Perspektivwechsel und lassen Sie alle Mitarbeiter vom verkaufsorientierten Denken des Vertriebs profitieren. Impfen Sie Ihrem ganzen Unternehmen die Sales-DNA ein. Erst dann können Abteilungen wie Marketing und Kundenservice erfolgreich am Vertrieb andocken und ihn nachhaltig im Verkauf unterstützen. Willkommen in der Sales-Performance-Organisation!

 

Über den Autoren:


(c) Peter Kitzki

Peter Kitzki ist seit über 25 Jahren als selbstständiger Unternehmer tätig und hat in seinen Projekten Vertriebs- und Führungs-Know-how in über 40 verschiedenen Branchen – sowohl Hersteller, Händler als auch Dienstleister – gesammelt. Als Berater und Sparringspartner begleitet er Entscheider mittelständischer Unternehmen dabei, den Vertrieb zum Motor ihres Unternehmenserfolgs zu machen und die Company zu einer erfolgreichen Sales-Performance-Organisation zu entwickeln.

In seinem Buch "Pole-Position oder Saub schlucken" führt Peter Kitzki seine Ideen zur Notwendigkeit einer Vertriebsdenke im gesamten Unternehmen detailliert aus.

 

von Peter Kitzki
 

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