Interview

"Vertrieb lebt von Veränderung"

von Patrick Weisbrod25.03.2015
Siegfried Kreuzer im Interview, (c) Laurin Schmid
Siegfried Kreuzer im Interview, (c) Laurin Schmid
Change-Prozesse in Unternehmen erfolgreich umzusetzen ist kein leichtes Unterfangen. Denn Menschen mögen keine Veränderungen, sagt Siegfried Kreuzer. Er warnt vor einem „Change light“, spricht über den Umgang mit Querulanten und über notwendige ­Führungs-Skills.
 
Interview Patrick Weisbrod
 
Herr Kreuzer, bereits Heraklit philosophierte „Nichts ist beständiger als der Wandel“. Dieser nicht mehr ganz taufrische Ansatz wird heute immer noch gern und oft zitiert. Was ist dran?
Wenn Heraklit das vor über 2.500 Jahren gesagt hat, dann muss es wohl stimmen – vor allem, weil der Satz noch heute präsent ist. Auf den Vertrieb bezogen stimmt er voll und ganz und zwar aus zwei Gründen: Zum einen lebt der Vertrieb – gerade im komplexen B2B-Verkauf – von der Veränderung beim Kunden. Denn gekauft wird nur, wenn beim Kunden das Gefühl von „Ich brauche mehr!“ oder  „Ich brauche etwas anderes, schnelleres, größeres oder blaueres“  erzeugt werden kann. Gewisse Grundprinzipien ändern sich jedoch kaum. 
 
Welche sind das?
Bei einem Projekt gibt es immer einen Entscheider. Es gibt immer Leute, die ein Produkt oder eine Lösung anwenden. Es gibt immer Wächter, die es vor dem Kauf beurteilen und freigeben. Und es gibt darüber hinaus immer Leute, die ihre Fachkompetenz und Erfahrung mit- und einbringen – die Berater und Coaches. Eine weitere Konstante: Im Vertrieb gilt die Physik des Trichters. Oben muss immer mehr reingegeben werden als am Ende unten rauszuholen ist. Win-Ratio, Zykluszeiten, Durchschnittliche Auftragsgröße, Verweildauer in Trichterstufen! Das sind Größen, die sich zwar vom Wert aber nicht vom Prozess her verändern. 
 
Das liegt aber auch am gesellschaftlichen Wandel.
Genau. Beispielsweise verändert sich das Einkaufsverhalten der Kunden. Kaum einer kann sich heute noch vorstellen, wie unsere Arbeit vor knapp 20 Jahren aussah als das Internet gerade erst aufkam. Jetzt mal ehrlich, bevor wir heute mit Leuten telefonieren oder in Kontakt treten – ich denke das macht jeder – googelt man diese Person, um sich zu informieren und einen ersten Eindruck zu gewinnen mit wem man es zu tun bekommt. Wenn ich heute Namen google, kommen sofort Links zu sozialen Netzwerken wie Xing, LinkedIn und Facebook oder zu irgendwelchen Präsentationen, Reden und Fachartikel der Person. Genug Material, um mir schnell eine erste Meinung zu bilden. Veränderung wird immer ein Bestandteil unseres Lebens sein – im Vertrieb aber ganz besonders.
 
Warum gerade im Vertrieb?
Weil sich die Produkte verändern beziehungsweise sich den aktuellen Bedürfnissen ihrer Nutzer anpassen müssen. Die Semmel beim Bäcker oder der Aufschnitt an der Wursttheke beim Metzger um die Ecke verändern sich im Vergleich dazu relativ langsam. Die Entwicklung eines iPhones verläuft hingegen rasant. Nach einem halben Jahr gilt ein Modell schon wieder als veraltet. Im Vertrieb wandeln sich Dinge – gerade im technischen Bereich – deutlich schneller, weil die Menschen sich verändern und verbessern wollen. 
 
Werden Veränderungen nicht sogar von den Unternehmen vorangetrieben?
Veränderung ist immer menschengetrieben. Und Unternehmen bestehen bekanntlich aus Menschen. Da kommen wir zur Philosophiestunde: Was war zuerst da, Henne oder Ei? Ich versuche, in der Kette mal einen Anfang zu finden. Technologie hat sich in den vergangenen Jahren rasant entwickelt und Veränderungen maßgeblich vorangetrieben. Als Mann der Elektrotechnik habe ich noch die Zeit erlebt, in der mit Röhren gearbeitet wurde. Ein Beispiel: Nehmen wir einen heutigen Mikrochip von der Größe einer Briefmarke. Vor wenigen Jahrzehnten hätte man, um die gleiche Leistung darstellen zu können, drei Lkw-Ladungen voll Elektronik benötigt. Der Computer, der 1966/1967 das Zeltdach für das Münchner Olympiastadion berechnet hat, wurde ausschließlich für diesen Zweck entwickelt und war der Vorläufer des Grey Rechners. Im Vergleich hatte dieser Computer aber nur etwa 40 Prozent der Rechenleistung eines iPhones. 
 
Wie sollten unternehmensinterne Change-Prozesse vom Vertriebsleiter kommuniziert und umgesetzt werden?
Es gibt für die Kommunikation von Change-Prozessen zwar eine ideale Vorgehensweise, aber eben auch einen Hemmschuh – die Zeit. Zeit ist heutzutage ein rares Gut. Wir alle sind beziehungsweise werden zu Getriebenen der Zeit. Im Idealfall muss der Vertriebsleiter den Mitarbeitern die Veränderung gar nicht kommunizieren oder vermitteln. Ein wesentliches Merkmal für eine gute Führungskraft ist nämlich die Fähigkeit, Mitarbeiter so zu führen und anzuleiten, dass diese von sich aus um Veränderung bitten. Selbsterkenntnis sozusagen als Motivationstreiber. Eine Führungskraft muss aber, und das steht außer Frage, immer auch Coach sein und als ein solcher agieren. In der Regel tut er dies über Fragen: „Was wäre denn wenn?“ Oder: „Haben Sie schon Mal in diese Richtung überlegt?“. 
 
Warum sind das Hinterfragen und die Selbsterkenntnis für Mitarbeiter so wichtig?
Weil Menschen keine diktierten Veränderung mögen. Grundsätzlich nicht. Denn Veränderungen sind in der Regel immer auch mit einem gewissen Schmerz verbunden. Das wissen Tennis- und Golfspieler ganz besonders. Wenn sie den Griff ihres Spielgerätes verändern, klappt für eine gewisse Zeit erst mal nichts mehr. Die Frustration wächst. Mit etwas Abstand und Gewöhnung realisieren sie dann, dass es durch eine kleine Veränderung wohlmöglich doch sehr viel besser geworden ist. Dafür muss jeder Change-Beteiligte aber erst einmal eine gewisse Durststrecke überstehen. Das möchte natürlich niemand, schnell  kommt es zu Widerstand. Oft verlängert sich diese kurze Durststrecke aber gewaltig, weil die Führungskraft beim kleinsten Widerstand der eigenen Mannschaft in Teilbereichen nachgibt. „Change light“ ist aber keine Alternative. In diesem Fall hat das Unternehmen bereits verloren und der Veränderungsprozess kann als gescheitert betrachtet werden.
 
Wie häufig scheitern solche Veränderungsprozesse?
Ich glaube, dass weltweit nicht mehr als zehn Prozent der in größeren Unternehmen initiierten Change-Prozesse erfolgreich umgesetzt werden. 
 
Nur so wenige? Woran liegt das?
An schlechter Kommunikation und schlechter Planung. Aber auch daran, dass sich Initiatoren eines Change-Prozesses nicht immer im Klaren darüber sind, wie sich ein Wandel auf die Menschen auswirkt. Man darf den Leuten nicht irgendetwas diktieren, man muss sie abholen und mitnehmen.
 
Sind demnach die Führungskräfte schuld, wenn die Umsetzung scheitert?
Es wäre einfach zu sagen, es liegt an den Führungskräften. Ich glaube aber man muss da sehr viel früher einsteigen, vielleicht bis zur Schulbildung zurückgehen. Es gibt viele tausend Dinge, die wir verbessern können und sollten.
 
Lassen Sie uns doch kurz einen Veränderungsprozess durchspielen. Wir wollen in einer Abteilung mit 50 Mitarbeitern einen Change-Prozess umsetzen. Wie fangen wir an?
Wir müssen uns zwei wichtige Fragen stellen: Welchen Wert hat die angestrebte Veränderung für jeden einzelnen Mitarbeiter? Und wie reagiert der Mitarbeiter auf diesen Wert? Wenn wir uns diese Fragen nicht stellen, dann haben wir schon zu fünfzig Prozent verloren. Veränderung kann nur dann erfolgreich sein, wenn die  Mitarbeiter von Anfang an um ihren individuellen Mehrwert dieser Veränderung wissen. Daher macht es auch einen Unterschied, ob und wie ich nun mit einem Fertigungsmitarbeiter, einem Qualitätsmanager, einem Vertriebler, einem Logistiker, der Putzfrau oder dem General Manager spreche. 
 
Was passiert, wenn einer der genannten Kollegen sagt: „Ich mach den ganzen Mist nicht mit!“
Bei der Putzfrau wäre das sicher noch verkraftbar. Handelt es sich aber um den führenden Logistiker oder Vertriebler, dann gilt es schon diese Hürde zu meistern.
 
Wie sollten Vertriebsleiter oder Change-Verantwortliche mit Querulanten umgehen? 
Das ist eine Zeitfrage. Ist das Problem trotz zielgerichteter Kommunikation am Ende des Tages nicht lösbar, muss man für diesen Mitarbeiter eine andere Aufgabe finden – entweder intern oder extern. Die erste Frage muss aber immer lauten, warum ist jemand dagegen? Der ein oder andere Vertriebsleiter mag jetzt sagen, dass er sich aber nicht um jeden Einzelnen und seine Befindlichkeiten kümmern kann, aber genau das ist seine Aufgabe als Führungskraft. Notfalls müssen die erforderlichen Strukturen für die Umsetzung geschaffen werden.
 
Wie könnten solche Strukturen aussehen?
Zeitmanagement ist das A und O. Für Führungskräfte gelten einfache Regeln. So nutze ich zehn Prozent meiner Arbeitszeit für einzelne Direct-Reports. 50 bis 60 Prozent meiner Zeit setze ich somit für mein Team und die Teamentwicklung ein und die verbleibenden 30 bis 40 Prozent benötige ich strategisch um kreativ zu sein und um neue Projekte anzustoßen. 
 
Das klingt nach einer klaren Struktur, aber ist das auch so einfach umzusetzen? Gerade für Neulinge in Führungspositionen stelle ich mir das sehr schwer vor.
Ich hatte vorhin erst ein Gespräch mit einer Frau, die vor wenigen Tagen zur Vertriebsleiterin aufgestiegen ist. Den wichtigsten Tipp, den ich ihr mitgeben konnte, war, dass sie ab sofort nichts mehr selbst verkaufen sollte. Sie wirkte daraufhin etwas geschockt.
 
Warum soll sie denn nicht mehr selbst verkaufen?
Sie soll nicht mehr verkaufen, weil sie die Vertriebsleiterin ist. Und Führungskräfte haben andere Aufgaben. Solange man „nur“ Verkäufer ist, geht es nur um den eigenen Erfolg. Also darum, möglichst viel zu verkaufen und Umsatz zu generieren. Steigt man aber zum Vertriebsleiter auf, geht es nur noch darum, den Erfolg der anderen, seiner Mitarbeiter sicherzustellen. Wenn diese Dame jetzt weiterhin der beste Verkäufer im Unternehmen wäre, dann sagen sich die anderen Mitarbeiter, die macht doch eh alles selbst. Das ist aber ein völlig falscher Ansatz, denn so sinkt die Motivation ihrer Mitarbeiter und es rumort im Team. Die Aufgabe einer Führungskraft ist es, Wissen zu transferieren und den Mitarbeitern beratend und helfend zur Seite zu stehen sowie intern die Voraussetzungen für den Verkaufserfolg der andern zu schaffen und diesen zu sichern. 
 
Herr Kreuzer, wie haben Sie eigentlich die Veränderungen im Vertrieb über die Jahre wahrgenommen?
Ich stamme ja noch aus einer Generation, die Vertrieb mit Schnurtelefon und Fax gelernt hat. Irgendwann kamen dann Mobiltelefon und Computer hinzu. Kurze Zeit später hatte dann fast jeder Vertriebler einen Laptop und arbeitete überall. Effizienzsteigerung war schon immer ein Innovationstreiber – auch und gerade im Vertrieb. Die fortschreitende technische Entwicklung machte somit auch jeden einzelnen Vertriebler effizienter. Ich hatte zu meiner Anfangszeit etwa 600.000 Mark als Umsatzziel im Jahr. Wenn diesen Job heute einer machen würde, hätte er ein Ziel von ca. 10 Millionen Euro. Die Veränderungen, die künftig auf uns zukommen, werden Führungs-Skills-getrieben sein.
 
Danke für das Gespräch! 
 
 
Foto von Siegfried Kreuzer, (c) Laurin SchmidSiegfried Kreuzer ist Managing Director Europe bei der auf Vertriebslösungen spezialisierten Unternehmensberatung Miller Heimann. Er absolvierte eine elektrotechnische Ausbildung, startete 1988 als Key Account Manager, arbeitete anschließend in zahlreichen Sales- und Management-Positionen, unter anderem als Vice President Sales und General Manager bevor er sich 2003 mit der KP2 GmbH, Kreuzer & Partners selbstständig machte.
 
von Patrick Weisbrod

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