Ratgeber

Warum Sie Ihre Markt- & Kundeninformationen digitalisieren müssen

von Boris Frost12.05.2017
(c) Thinkstock/putilich
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Die digitale Transformation unserer Gesellschaft macht auch vor dem Vertrieb nicht halt. Die Informationskanäle wandeln sich, die Märkte und die Kunden sowieso.  Da passt das traditionelle und sehr statische Berichtswesen schon längst nicht mehr ins Bild. Assoziative Vertriebsanalysen, die dank digitaler Aufbereitung an jedem Ort und zu jeder Zeit verfügbar sind, werden zum Erfolgsfaktor moderner Vertriebsorganisationen.

von Boris Frost

Die digitale Transformation in unserer Gesellschaft macht auch vor dem Vertrieb nicht halt. Die Informationskanäle wandeln sich, die Märkte und die Kunden sowieso.  Da passt das traditionelle und sehr statische Berichtswesen schon längst nicht mehr ins Bild. Assoziative Vertriebsanalysen, die dank digitaler Aufbereitung an jedem Ort und zu jeder Zeit verfügbar sind, werden zum Erfolgsfaktor moderner Vertriebsorganisationen.

Wer etwas verändern möchte tut gut daran, sich an Vorbildern zu orientieren. International erfolgreiche Unternehmen beherrschen nicht nur die notwendigen technischen Abläufe und erfüllen zertifiziert und nachprüfbar alle notwendigen Qualitätsrichtlinien – sie beschäftigen sich momentan in großer Zahl mit Innovationsprojekten, die Vertriebsabläufe digitalisieren und die Mitarbeiter professionalisieren sollen.

Die Wirklichkeit sieht in vielen anderen Unternehmen hingegen noch völlig anders aus. In unserer jährlich aktualisierten Studie zur b2b-Vertriebsstrategie mit über 1.200 Teilnehmern haben wir nach Gründen gefragt, die den Vertriebserfolg verhindern. Die Ergebnisse sind erschreckend und in vielen Fällen hausgemacht.

Da werden Vertriebsmeetings erst gar nicht abgehalten oder wenn, dann ohne protokollierte und damit nachhaltige Ergebnisse. Basisdaten für die Vertriebsleitung beantworten zwar viele relevante Fragen, zukunftsorientierte und damit beeinflussbare Kundeninformationen aber fehlen meistens; etwa zur Frage, welcher Mitarbeiter wann einen Termin bei welchem Kunden hat. Eine zentrale Datenbank hat Seltenheitswert, sowohl für die Bestandskunden wie auch für die Kundenakquisition – standortübergreifend gibt es sie erst recht nicht. Und natürlich folgt daraus auch als Konsequenz, dass von einer klaren Zielgruppenorientierung aller Vertriebsprozesse bis hin zum Gesprächsleitfaden nicht die Rede sein kann. Vertrieb wird so nur dann funktionieren, wenn ein Unternehmen eigentlich keinen Vertrieb benötigt. Alle anderen müssen etwas ändern.

Strukturen und Prozesse bringen Erfolge

Natürlich ist die Implementierung neuer Prozesse eine besondere Herausforderung. Gerade wenn es darum geht, jeden einzelnen Mitarbeiter einzubeziehen und hochmotiviert teilhaben zu lassen. Was also machen die erfolgreichen Unternehmen nach unseren Beobachtungen anders? Sie haben Ziele, die sich sowohl auf das Unternehmen beziehen und nachfolgend auch auf den Vertrieb. Und sie brechen diese Ziele bis auf die Ebene einzelner Mitarbeiter herunter. Sie haben zudem ein Wissensmanagement etabliert, das zentral Daten über Budgets und Märkte, Technologien und jeden einzelnen Kunden bündelt und jedem Vertriebsmitarbeiter wieder zur Verfügung stellt. Da manche Mitarbeiter eine derartige Zentralisierung als Kontrolle missverstehen könnten, muss in einigen Fällen sicher auch ein kultureller Wandel im Unternehmen vorausgehen, der mit Transparenz, Offenheit oder Fehlertoleranz für Vertrauen sorgt.

Auch die Sicht auf den Kunden muss sich wandeln. 89 Prozent aller Einkäufer informieren sich vorab im Internet über Produkte und Konditionen, sagt eine Studie von Roland Berger. Kein Wunder, gehört doch ein großer Teil der Zielgruppe dank ihres Alters zu den Digital Natives, für die Hochglanzprospekte eher irritierend denn informativ sind. Wollen wir mit unserer Vertriebsorganisation darauf reagieren, sollten mindestens die folgenden drei Punkte erfüllt sein.

  1. Zunächst müssen wir unseren Internet-Auftritt so ausrichten, dass die Zielgruppen zum einen alle relevanten Informationen leicht finden und zum anderen unsere Website für Suchmaschinen so optimiert wird, dass wir immer auf der ersten Seite stehen. Weitere sinnvolle Akquisechannels wie E-Mails und Social-Media müssen in einen – und das ist ganz wichtig – angemessenem Maß bedient werden. Out- und Inbound-Vertriebs- und Marketingaktionen müssen also sinnvoll, entsprechend der jeweiligen Zielgruppe, behutsam ausgewählt werden.
     
  2. Als zweites benötigen wir Marketingmaßnahmen, die konsequent vom Kunden her gedacht sind. Das betrifft die besuchten Messen und Events und die Frage, welche Zielgruppen dort wirklich angetroffen werden können, ebenso wie ‚Solution-Screening‘ durch die Beobachtung von Markt und Wettbewerb. Ganz wichtig dabei ist auch das Ohr für und am Kunden.
     
  3. Dies leitet über zum dritten Punkt: Alle gewonnen Erkenntnisse – auch wenn es sich um unsortierte und unbewertete Ideen handelt – müssen zentral und einheitlich – in einem CRM-System (CRM = Customer Relationship Management) - gesammelt und ausgewertet werden.

Innovationen und Potentiale erkennen

Die Umsetzung dieser Maßnahmen eröffnet schnell einen Blick auf mögliche Innovationen und entwicklungsfähige Projekte. Klar ist aber auch, dass mit einem statischen Berichtswesen diese Innovationsleistung nicht zu erbringen sein wird. Unter neuen Bedingungen werden ganz andere Kennzahlen relevant; ebenso verschärfen sich die Anforderungen an die Qualität der Daten. Die Transformation des Vertriebs wird also nur mit einer digitalen, assoziativen Vertriebssteuerung und entsprechenden digitalen Cockpits möglich sein.

Welche Kennzahlen werden denn nun relevant? Rückt der Kunde in den Mittelpunkt, verstehen wir die zentrale Kunden-Datenbank als Basis aller CRM-Aktivitäten des Unternehmens. Adressdaten und Zielgruppenmerkmale sind ebenso einzubauen wie Ansprechpartner oder Kundenbetreuer. Es gehören aber auch die Unternehmensinformationen, aktuelle Bedarfe und Trends oder die Ausgestaltung des üblichen Vertriebsprozesses dazu. Sowohl für diese Daten wie für die daraus abgeleiteten Analysen gilt aber zwingend, dass sie stets einen sinnvollen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leisten müssen – nur dann entsteht Relevanz. (siehe Abbildung 1)

Die so geschaffene Grundlage führt zur Festlegung der Leistungskennzahlen. Diese orientieren sich an den Phasen der Wertschöpfungskette und beginnen mit der Marktplanung über die Phase Beratung und Verkauf, die interne Angebots- und Auftragsverfolgung bis zu After-Sales und Reklamation. Innerhalb dieser einzelnen Gruppen gibt es eine Reihe von Unterpunkten, wie sie beispielhaft nachfolgend dargestellt werden. Mit diesen Kennzahlen, einer Vertriebsagenda und Erfahrung der immer wiederkehrenden Fragestellungen hat man die beste Grundlage für die Entwicklung der relevanten Steuerungs-Cockpits des Unternehmens.

Abbildung 1: Beispiel einer KPI-Matrix

Der Zauber liegt im Vorsprung

Die wirklich relevanten Leistungskennzahlen und ihre notwendige Tiefe zu finden ist keine Zauberei, sondern ein systematischer Vorgang auf der Basis klar formulierter Unternehmens- und Vertriebsziele.

Die Digitalisierung bietet den entscheidenden Vorteil, diese Kennzahlen zu jedem Zeitpunkt, an jedem Ort und auf jedem Endgerät zur Verfügung stellen zu können.

Abbildung 2: Auszug und Beispiel für Kennzahlen in der Marktplanung

Abbildung 3: Auszug und Beispiel für Kennzahlen in Beratung und Verkauf

Vertriebsmeetings gewinnen an Effizienz, wenn es keine offenen Fragen mehr gibt, die bis zum nächsten Mal erst noch mühsam recherchiert werden müssen. Schließlich lassen sich im Steuerungs-Cockpit die wichtigen Zahlen jederzeit auf Vertriebsgebiete, auf Regionen oder Produkte assoziativ herunterbrechen. Der Zauber dieser Entwicklung liegt im Vorsprung gegenüber dem Wettbewerb. Mit ihm bleibt der Vertrieb strategisches Instrument der Unternehmensführung – auch in Zeiten, da die Digital Natives den Einkauf dominieren.

 

Über den Autoren:

Boris Frost ist Gründer der b2bVertriebsstragie und Vertriebsexperte mit den Schwerpunkten Vertriebsstrategie und Vertriebssteuerung sowie Change- und Projektmanagement.

Seit mehr als 25 Jahren ist Boris Frost in den Bereichen Vertrieb und Vertriebssteuerung sowie im Change-Management für seine Kunden als Spezialist tätig. Nach seinem Ingenieur-Studium (FH) war er zunächst für einen der marktführenden Druckmaschinenhersteller im F&E Bereich tätig. Anschließend wurde er Prokurist für ein mittelständisches Softwareunternehmen (CRM – ERP – REWE) und verantwortete die Bereiche Vertrieb, Produktentwicklung sowie die Projektierung.

Nach seiner Tätigkeit als Senior-Consultant in einer Unternehmensberatung war er Leiter der Vertriebssteuerung und CRM in einem internationalen Konzern. Boris Frost ist Patent-Inhaber des Marketing-Management-Cockpits, einer Methode zur Steuerung von Marketing- und Vertriebsprozessen nach Kundenwert. Außerdem ist er Fach- und Studienautor.

 

 

von Boris Frost

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