Ratgeber

"Gießkanne" oder individuelle Ergebnisse vergüten

Heinz-Peter Kieser03.09.2018
(c) gettyimages/Seamind Panadda / EyeEm
(c) gettyimages/Seamind Panadda / EyeEm

Die Leistung der Mitarbeiter am Unternehmensertrag zu messen, ist wenig förderlich. Unternehmen sollten Leistungskriterien verwenden, die Außen- und Innendienst beeinflussen können.

von Heinz-Peter Kieser

Nach wie vor setzen viele Unternehmen eine variable Vergütung im Verkauf ein, bei der die Mitarbeiter im Außen- und Innendienst nach Leistungskriterien vergütet werden, auf die sie bestenfalls wenig oder gar keinen Einfluss haben. So werden z.B. Außendienstmitarbeiter (meist aus einem zu unspezifischen Teamdenken heraus) in Gesamtergebnisse wie Unternehmensumsatz oder -ertrag eingebunden. Oder Innendienstmitarbeiter werden im Rahmen der variablen Vergütung im Verkauf pauschal an eine Gesamtgröße angebunden, ohne diese nachhaltig beeinflussen zu können. Dabei gäbe es eine ganze Menge von Leistungskriterien, die der Außendienst bzw. der Innendienst sehr wohl beeinflussen kann, die in der Vergütung im Verkauf aber oftmals nicht berücksichtigt werden.

+++ Melden Sie sich jetzt an für unseren kostenlosen Newsletter Vertriebsszene und erhalten Sie wöchentlich und kostenlos Einsichten aus der Vertriebspraxis, lukrative Jobangebote und eine Auswahl an Personalwechseln. +++

„Gießkanne“ wirkt nicht

Werden Mitarbeiter im Rahmen der Vergütung im Verkauf in allgemeine Unternehmensergebnisse (Umsatz, Auftragseingang, Ertrag) eingebunden, die „zu weit weg“ vom Mitarbeiter stattfinden, gewinnt der Mitarbeiter natürlich den Eindruck, dass er diese Kriterien nicht wirklich beeinflussen kann. Solche Systeme der variablen Vergütung im Verkauf greifen nicht, ihre Wirkung ist zu wenig nachhaltig und letztlich gibt das Unternehmen Geld für ein Vergütungssystem aus, mit dem sich die Mitarbeiter nicht identifizieren.

Solche Ansätze der leistungsbezogenen Vergütung im Verkauf haben eher den Charakter einer „Gießkannen-Vergütung“, bei der der Lowperformer dasselbe verdient wie der Highperformer. Die Einkommen differenzieren sich nicht oder zu wenig, weil die eigentliche Leistung des Mitarbeiters in der Vergütung keine oder zu wenig Berücksichtigung findet.

Persönliche Ergebnisse in die Vergütung im Verkauf einbauen

Eine entscheidende Weichenstellung für die Qualität einer gut gemachten Vergütung im Verkauf ist die Auswahl der richtigen und treffsicheren Vergütungskriterien, die in das Vergütungssystem eingebaut werden. Alle diese Kriterien sollten vom Mitarbeiter auch tatsächlich beeinflussbar sein. Nur so kann er sich mit diesen Leistungskriterien (und damit auch mit seiner variablen Vergütung im Verkauf) identifizieren. Und darüber hinaus entfaltet eine solche Vergütung nachhaltige Steuerungseffekte.
 
In Unternehmen, die projektbezogen arbeiten (z.B. Anlagen- oder Maschinenbau, Software-Entwicklung etc.) muss im Rahmen der Vergütung im Verkauf oftmals von den klassischen Vergütungskriterien wie Umsatz, Auftragseingang, Deckungsbeitrag etc. abgewichen werden, weil sich diese Größen zu zufallsorientiert ergeben und der Mitarbeiter zu wenig Einfluss auf diese Größen hat. So kann es geschehen, dass ein Mitarbeiter im Verkauf eines Sondermaschinenbauers in einem Jahr 5 Mio. € Auftragseingang abliefert, im nächsten Jahr nur 0,5 Mio. Auftragseingang. In dem zweiten Jahr war der Mitarbeiter aber nicht weniger engagiert als im ersten Jahr. Eine Vergütung im Verkauf, die ausschließlich an Umsatz, Auftragseingang oder Deckungsbeiträgen festmachen würde, würde in solchen Unternehmen (mit ausgesprochen volatilen Auftragseingängen) zwangsläufig zu ungerechten Vergütungen führen, da die persönliche Leistung des Mitarbeiters nicht wiedergespiegelt würde.

Aktivitäten des Mitarbeiters in die Vergütung im Verkauf integrieren

Eine gut gemachte Vergütung im Verkauf muss in solchen Fällen z.B. darauf achten, die Aktivitäten des Mitarbeiters zu vergüten, die als Erfolgstreiber wirken. Der Mitarbeiter muss z.B. darauf achten, möglichst viele Projekte ins Laufen zu bringen und er muss darauf achten, diese Projekte zu einem möglichst hohen Reifegrad zu entwickeln. Wenn er diese Akzente richtig setzt, kann er mittelfristig Erfolg gewissermaßen nicht „verhindern“. Eine Vergütung im Verkauf muss in solchen Fällen genau auf derartigen Kriterien aufbauen, um das zu vergüten, was der Mitarbeiter leisten soll und kann. Solche Aktivitäten werden in der modernen Vergütung im Verkauf oft über Punktsysteme vergütet.
 
Damit stellt die variable Vergütung im Verkauf eine Verbindung her zwischen dem, was das Unternehmen braucht und dem, was der Mitarbeiter auch wirklich beeinflussen kann. Das Vergütungssystem vergütet also nicht „irgendetwas“, sondern fokussiert sich genau auf das, was der Mitarbeiter bewegen soll.

Ein gut gemachtes System der Vergütung im Verkauf entfaltet also vor allem dann Wirkung, wenn folgende Aspekte eingehalten werden: Die Vergütung der richtigen Leistungskriterien und der Einbau einer steil verlaufenden Vergütungskurve, bei der sich Mehrleistung des Mitarbeiters wirklich lohnt. 

 

Über den Autor:

Dr. Heinz-Peter Kieser ist seit 1987 selbstständiger Unternehmensberater und seit 1990 Inhaber des Beratungsunternehmens Dr. Finkenrath, Dr. Kieser + Partner. Zuvor war er 17 Jahre in leitender Positionen in der deutschen Wirtschaft mit Schwerpunkt Vertrieb tätig.  Spezielles Aufgabengebiet ist die Einführung von leistungsorientierten Vergütungskonzepten im Vertriebs-Außendienst und -Innendienst sowie in weiteren Unternehmensbereichen. Insgesamt wurden über 800 Unternehmen auf neue Vergütungssysteme umstellt. In den vergangenen Jahren ist Dr. Kieser ist Autor des Standardwerks « Variable Vergütung im Vertrieb ».

Heinz-Peter Kieser

Das könnte Sie auch interessieren...

(c) Gettyimages/BrianAJackson;

Ratgeber

5 Tipps, mit denen Sie Ihre Weiterempfehlungsrate verbessern

von Paul Schwarzenholz15.11.2018

Die Wahrscheinlichkeit, von Kunden weiterempfohlen zu werden, erfasst der Net Promoter Score (NPS). In den USA gehört er schon zum Repertoir an KPIs dazu. In Deutschland wird er immer beliebter.

(c) dpa/Andreas Gebert;

Porträt

"Networking ist eine Haltung im Leben"

von David Krenz15.11.2018

Herbert Henzler verantwortete jahrelang das Deutschlandgeschäft der Unternehmensberatung McKinsey. Stetiger Begleiter auf seinem Weg an die Spitze des Beratertums war sein ausgeprägter Sinn, Kontakte zu knüpfen und zu pflegen.

(c) gettyimages/Westend61

Interview

Darum muss Verkäufervergütung flexibel sein

von Heinz-Peter Kieser12.11.2018

Die traditionelle variable Vergütung im Vertrieb vergütet mit Provisionen. Damit wird mit Blick auf die Unternehmensentwicklung und die Marktgegebenheiten ein kapitaler Fehler begangen.