Ratgeber

Vergütung: Wenn sich der Mitarbeiter Ziele gibt

von Heinz-Peter Kieser30.05.2018
(c) gettyimages/Matelly
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Mitarbeitern die Entscheidung über ihre Ziele zu überlassen, gilt gemeinhin als modern. Manche Führungskräfte befürchten, dass die Mitarbeiter dann zu verhalten planen.

von Heinz-Peter Kieser

Zielprämien sind in der variablen Vergütung von Mitarbeitern im Außen- und Innendienst heute das Vergütungsinstrument der Wahl. Die Mehrzahl der Mitarbeiter wird bereits mit Zielprämien vergütet. Klassische Provisionen gelten dagegen eher als veraltet.

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Ziele, die mit entsprechenden Zielprämien vergütet werden sollen, werden normalerweise mit dem Mitarbeiter vereinbart. Dabei wird seitens der Unternehmen aber häufig befürchtet, dass der Mitarbeiter „mauert“: Er plane sehr verhalten und möchte sein Ziel tiefer als nötig ansetzen. Damit könnte er seine Zielprämie natürlich leichter erreichen.

Zielauswahl durch den Mitarbeiter

Um dieses Verhalten zu vermeiden, wurde mit dem Konzept der „freien Zielwahl“ ein variables Vergütungsmodell entwickelt, bei dem sich der Mitarbeiter sein Ziel selbst gibt. Er wählt dabei aus einem „Zielangebot“ aus, das ihm seine Führungskraft vorschlägt. Wählt er sich allerdings ein unrealistisch niedriges Ziel aus, sinken damit auch seine Möglichkeiten auf anspruchsvolle Zielprämien: Er verdient dann die beste Zielprämie, wenn er sich das richtige (= ein faires, realistisches) Ziel gegeben hat.
 
Dabei wird wie folgt vorgegangen: Die Führungskraft erarbeitet eine Zielvorgabe, der eine entsprechende Zielprämie gegenübersteht (im Beispiel der Tabelle 1 Mio. € Umsatz und der Zielprämie 6.400,- €). Diese Zielvorgabe und die dazugehörige Zielprämie stehen aus Sicht des Unternehmensinteresses „im Lot“. Gleichwohl erlaubt die Führungskraft, dass sich der Mitarbeiter ein von dieser Zielvorgabe abweichendes Ziel auswählt, wobei die Abweichung sowohl ein niedrigeres Ziel als auch ein höheres Ziel beinhalten kann (vgl. linke Spalte). Damit ändert sich allerdings auch die Zielprämie, die sich der Mitarbeiter verdienen kann.
 

Zielprämien in Abhängigkeit vom gewählten Ziel

Die oben stehende Tabelle macht diesen Zusammenhang deutlich: Die Führungskraft erarbeitet in diesem Beispiel eine Zielvorgabe (= der vom Unternehmen angestrebte Zielwert, z.B. 1 Mio. € Umsatz – mittlerer Wert in der linken Spalte). Der Mitarbeiter hat aber nun die Möglichkeit, als Ziel einen Wert auszuwählen, der bis zu 15% unter der Zielvorgabe liegen kann oder bis zu 15% über der Zielvorgabe. Die oberste Zeile der Tabelle gibt den Zielerreichungsgrad des Mitarbeiters wieder (bezogen auf die ursprüngliche Zielvorgabe, also 1 Mio. € Umsatz). In der Tabelle selbst sind die Zielprämien aufgeführt, die mit bestimmten Zielen bzw. Zielerreichungsgraden verbunden werden und an den Mitarbeiter ausgeschüttet werden.

Der Mitarbeiter wählt also seinen persönlichen Zielwert aus dem „Angebot“ aus, welches in der ersten Spalte der Tabelle enthalten ist. Mit diesem Ziel identifiziert sich der Mitarbeiter, wobei die zu diesem Zielwert gehörende Zeile der Tabelle die Zielprämien wiedergibt, die er bei verschiedenen Zielerreichungsgraden erhält. Das gewählte Ziel ist natürlich bindend und kann im Lauf der Planungsperiode nicht gegen einen anderen Zielwert ausgetauscht werden.

Die grau unterlegten Prämienfelder geben die Übereinstimmung von Zielwert und Zielprämie bei  tatsächlicher Zielerreichung wieder. Hat sich der Mitarbeiter z.B. für den Wert 0,9 Mio. € Umsatz entschieden und erreicht die 0,9 Mio, hat er sein persönliches Ziel voll erreicht (allerdings nur 90% der ursprünglichen Zielvorgabe). Hier würde der Mitarbeiter im Beispiel der Tabelle eine Zielprämie in Höhe von 3.200,- € erhalten. Hätte er sich für den Zielwert 1 Mio. entschieden (= Zielvorgabe der Führungskraft) und würde dennoch nur die 90% erreichen, würde seine Zielprämie nicht 3.200,- € betragen, sondern 1.600,- € (obwohl die gleiche Leistung erbracht ist), da der Mitarbeiter sein Ziel nicht erreicht hat. Mit anderen Worten: Die Zielprämien-Tabelle ist so gestaffelt, dass die Zielprämie umso höher ausfällt, je höher das gewählte Mitarbeiterziel liegt (vgl. die grau unterlegten Felder). Der Mitarbeiter wird auf diesem Weg angespornt, sich ein möglichst anspruchsvolles Ziel zu geben.

Maximale Zielprämie bei realistischem Ziel

Der Mitarbeiter, der bei diesem System „mauert“, d.h. sein Ziel tiefer als nötig ansetzt, „bestraft“ sich selbst, da er seine Chancen auf hohe Zielprämien mindert. Glaubt der Mitarbeiter z.B., die Zielvorgabe (= 1 Mio. Euro) erreichen zu können, setzt sein Ziel aber trotzdem bei 0,9 Mio. fest und erreicht dann aber doch die 1 Mio. (= Zielvorgabe), erhält er nur eine Zielprämie in Höhe von 4.800 Euro. Hätte er den Wert 1Mio. € gewählt (den er sich eigentlich zugetraut hat), hätte er eine Zielprämie in Höhe von 6.400, Euro erhalten.

Andererseits soll der Mitarbeiter bei diesem System ebenfalls angehalten werden, sein persönliches Ziel im Lauf der Planungsperiode zu übertreffen. Hat er sich z.B. den Zielwert 1 Mio. gegeben und erreicht dann doch die 1,1 Mio., erhält er eine Zielprämie in Höhe von 8.000,- Euro. Hätte er sich gleich den Zielwert 1,1 Mio. gegeben, würde er für die gleiche Leistung eine Zielprämie von 9.600 Euro erhalten.

Bei diesem System der freien Zielwahl verdient der Mitarbeiter dann die höchste Zielprämie, wenn er sich das „richtige“ Ziel gegeben hat, d.h. das Ziel, das seinem Leistungsvermögen entspricht. Eine tiefere Einstufung als nötig „bestraft“ seine Einkommenschancen genauso wie eine überhöhte Einstufung.

Auf diese Weise lässt sich die Zielfindung an den Mitarbeiter delegieren, ohne den Unternehmensinteressen zu schaden. Der Mitarbeiter gibt sich sein Ziel selbst und hat damit eine hohe Motivation, sein Ziel auch zu erfüllen.

 

Über den Autor

Dr. Heinz-Peter Kieser ist seit 1987 selbstständiger Unternehmensberater und seit 1990 Inhaber des Beratungsunternehmens Dr. Finkenrath, Dr. Kieser + Partner. Zuvor war er 17 Jahre in leitender Positionen in der deutschen Wirtschaft mit Schwerpunkt Vertrieb tätig.  Spezielles Aufgabengebiet ist die Einführung von leistungsorientierten Vergütungskonzepten im Vertriebs-Außendienst und -Innendienst sowie in weiteren Unternehmensbereichen. Insgesamt wurden über 800 Unternehmen auf neue Vergütungssysteme umstellt. In den vergangenen Jahren ist Dr. Kieser ist Autor des Standardwerks « Variable Vergütung im Vertrieb »

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