Ratgeber

Weshalb teamorientierte Vergütung im Vertrieb mehr Erfolg bringt

von Heinz-Peter Kieser 26.06.2018
(c) Gettyimages/Caiaimage/Tom Merton
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Eine teamorientierte Vergütung bringt größere Erfolge, als Verriebler einzeln für ihre Leistugnen zu honorieren. Welche Fehler bei der teamorientierten Vergütung zu vermeiden sind. 

von Heinz-Peter Kieser

Sämtliche Unternehmen, die sich aktuell daranmachen, eine neue leistungsorientierte Vergütung im Vertrieb einzuführen, legen großen Wert auf einen teamorientierten Ansatz. Während sich die herkömmliche variable Vergütung im Vertrieb eher einzelnen Mitarbeiterbereichen widmet (z.B. Außendienst), gehen moderne Ansätze der Vergütung im Vertrieb davon aus, möglichst viele Mitarbeiterbereiche in die variable Vergütung einzubeziehen (zum Beispiel Innendienst, Service, Produktmanagement, Projektmanagement).

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Was meist erstaunt ist die Tatsache, dass heute schon knapp über 60 Prozent der Mitarbeiter im Verkaufsinnendienst variabel vergütetet werden. Diese Entwicklung vollzog sich in den letzten Jahren (vor 10 Jahren waren erst circa 15 Prozent der Innendienstmitarbeiter in die variable Vergütung im Vertrieb eingebunden).

 „Gießkanne“ vermeiden

Das Problem besteht eher darin, dass Bereiche wie Technik, Service, Einkauf, Konstruktion et cetera. nicht in die variable Vergütung im Vertrieb eingebunden sind. Von einer echten teambezogenen variablen Vergütung im Vertrieb spricht man aber erst dann, wenn möglichst viele Mitarbeiterbereiche über das Vergütungssystem vernetzt sind und nach Kriterien vergütet werden, die sich wechselseitig stützen.
 
Wenn man unterschiedliche Mitarbeiterbereiche (wie Vertrieb, Produktmanagement, Einkauf, Konstruktion etc.), in eine variable Vergütung im Vertrieb einbezieht, geht es darum, in jedem Bereich genau die Leistungskriterien zu vergüten, die der Mitarbeiter dort bewegen kann und soll (und die letztlich den Vertrieb voranbringen).

Individuelle Ziele bringen den Erfolg

Dabei wäre es ein grober Fehler, diese Mitarbeiterbereiche in die variable Vergütung im Vertrieb einzubinden und alle Bereiche nach den gleichen Leistungskriterien zu vergüten (wie zum Beispiel Umsatz, Unternehmensertrag, sonstige Gesamtergebnisse). Dies wird fälschlicherweise oft als „Teamvergütung“ verstanden. Der Mitarbeiter muss vielmehr das, was er in der leistungsorientierten Vergütung im Vertrieb vergütet bekommt, auch wirklich selbst beeinflussen können. Alles andere würde auf eine „Gießkannen-Vergütung“ hinauslaufen, die dem Unternehmen letztlich nur Kosten verursacht, aber Erfolge nicht treibt. Solche Kriterien bewegen sich „zu weit entfernt“ vom einzelnen Mitarbeiter, der erhoffte Teamerfolg der variablen Vergütung im Vertrieb bleibt meist aus. Bei der Definition von beeinflussbaren Vergütungskriterien muss allerdings darauf geachtet werden, dass die Mitarbeiterbereiche, die in die variable Vergütung im Vertrieb eingebunden sind, sich am Ende nicht gegenseitig „kannibalisieren“, sondern unterstützen. Die Ziele und Leistungskriterien der Bereiche müssen also so miteinander verzahnt werden, damit eine wechselseitige Unterstützung stattfindet. Dann erst entsteht eine wirkungsvolle Teamvergütung. Diese enge Vernetzung der Mitarbeiterbereiche über die variable Vergütung im Vertrieb macht letztlich ein wesentliches Qualitätsmerkmal gut gemachter Vergütung im Vertrieb aus.
 

Eine gut gemachte variable Vergütung im Vertrieb bindet einerseits die Mitarbeiter in genau die Ziele ein, die sie beeinflussen können (und sollen), andererseits sind diese Ziele und Leistungskriterien so aufeinander abgestimmt und vernetzt, dass sie sich wechselseitig stützen. Die Ziele der einzelnen Mitarbeiter werden dabei aus den Unternehmenszielen abgeleitet. Im Prinzip ist dies der Grundgedanke, der der modernen Vergütung im Vertrieb zugrunde liegt: Die differenzierten Unternehmensziele werden heruntergebrochen („kaskadiert“), bis beim einzelnen Mitarbeiter das Ziel ankommt, das er bewegen kann und damit den Erfolg des Unternehmens stützt.

 

Über den Autoren:

Dr. Heinz-Peter Kieser ist seit 1987 selbstständiger Unternehmensberater und seit 1990 Inhaber des Beratungsunternehmens Dr. Finkenrath, Dr. Kieser + Partner. Zuvor war er 17 Jahre in leitender Positionen in der deutschen Wirtschaft mit Schwerpunkt Vertrieb tätig, zuletzt als Geschäftsführer eines Unternehmens der Konsumgüterbranche. Die Schwerpunkte seiner Beratungstätigkeit liegen in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Controlling. Spezielles Aufgabengebiet ist die Einführung von leistungsorientierten Vergütungskonzepten im Vertriebs-Außendienst und -Innendienst sowie in weiteren Unternehmensbereichen. Insgesamt wurden 800 Unternehmen auf neue Vergütungssysteme umstellt. In den vergangenen Jahren ist Dr. Kieser in der betriebswirtschaftlichen Fachpresse durch Publikationen und Interviews hervorgetreten.

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