Steuern und Entscheiden

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So richten Start-ups ihre Vertriebsvergütung auf mehr Wachstum und Effizienz aus

Wie gestalte ich die Vergütung meiner Vertriebler so, dass sie auch nach der ersten Hype-Phase erfolgreich performen und das junge Unternehmen voranbringen? Diese Frage stellen sich viele Start-ups, die ihr Geschäft erfolgreich in den Markt gebracht haben und nun die nächste Phase auf ihrem Wachstumspfad zu meistern haben. Am Beispiel des 2009 gegründeten Start-up M2Beauté (M2B) zeigen die Autoren auf, wie es gelingen kann, diese zentrale Herausforderung zu meistern.

von Alexa Moysies & Hans-Carl von Hülsen

M2B, vor sieben Jahren gegründet, hat sich mit dem innovativen Wirkstoff EAS (Eylash Activating Serum) zur Förderung des Wimpernwachstums einen Namen im Markt für High-End-Beauty-Produkte gemacht. Mit jährlichen Wachstumsraten von 40 bis 50 Prozent hat das Unternehmen inzwischen eine weitreichende Abdeckung des Kosmetik-Einzelhandels mit dem Serum EAS erreicht. Das Ergebnis: M2B ist heute die führende Marke in diesem Kosmetiksegment.

Der Vertrieb erfolgt im Kern über die Platzierung der M2B-Produkte in Top-Parfümerien. Diese werden durch ein Team aus regionalen Sales Managern in Verbindung mit von Beauty Consultants unterstützen Verkaufs- und Beratungsaktionen vertrieblich bearbeitet. Das rasante Wachstum wurde durch ein einfaches, einheitliches und für die Sales Manager sehr attraktives und bewusst einseitig auf den Absatz des Kernproduktes ausgerichtetes Provisionssystem zunächst sehr erfolgreich flankiert. In den vergangenen beiden Jahren wurden jedoch zunehmend die Nachteile der Systematik spürbar: Das ungedeckelte System mit variablen Anteilen von mehr als 70 Prozent sorgte dafür, dass die Gehälter der Vertriebsmitarbeiter weit über den im Markt üblichen Vertriebsgehältern lagen. Außerdem fokussierten die Vertriebsmitarbeiter mit zunehmender Marktabdeckung einseitig auf den Bestand und nicht mehr ausreichend auf neues Wachstum.

Den Vertrieb neu denken

Um zukünftig weiterhin ein starkes Wachstum zu realisieren, musste M2B die Vertriebsanreize in weit stärkerem Maße auf das Geschäft mit neuen Produkten ausrichten, ohne das Bestandsgeschäft mit dem Kernprodukt EAS zu vernachlässigen; so konnten Fehlsteuerungen der Vergangenheit vermieden werden. Gleichermaßen musste bei der inzwischen sehr einseitig auf das lukrative Bestandsgeschäft eingefahrenen Vertriebsmannschaft ein neues Mind Set aktiviert werden. Im Kern wurde deshalb ein integrativer Angang gewählt, um die Change-Anforderungen in der Vertriebsmannschaft anzugehen: Zum einen wurde das Vertriebsvergütungssystem neu aufgestellt und zum anderen ein intensives Coaching der Vertriebsmitarbeiter eingeleitet.

Das neue Vertriebssystem

In einem ersten Schritt wurde das Vertriebsvergütungssystem mit jetzt drei sich ergänzenden Komponenten fast komplett neu aufgestellt. Die bisherige Umsatzprovision für Bestandsprodukte wurde radikal auf ein Sechstel ihres bisherigen Wertes reduziert. In der Konsequenz hätte eine reine Bestandsorientierung des Vertriebsmitarbeiters eine Halbierung seines Bonus bedeutet. Dynamik entsteht jetzt vielmehr dadurch, dass die Generierung zusätzlichen Geschäfts gegenüber dem Vorjahr durch die attraktive nach Produkten differenzierte Provisionierung des produktbezogenen Umsatzwachstums gegenüber Vorjahr belohnt wird. Umsatz als steuernde Größe bleibt zwar erhalten, der Vertriebsmitarbeiter erhält aber zusätzliche und differenzierte Steuerungsimpulse für die Schwerpunktsetzung seiner Tätigkeit in Richtung Wachstum und neue Produkte. Die Überarbeitung der Arbeitsverträge für die Vertriebsmitarbeiter erlaubt es zudem in Zukunft, die Veränderung der Provisionstabelle unabhängig vom Arbeitsvertrag vorzunehmen. So kann M2B flexibler auf die Anforderungen des Marktes reagieren.

Über die dritte Komponente, den Bonusmultiplikator, wird die Provisionsregelung durch weitere wichtige Ziele ergänzt. Der Multiplikator kann den Jahresbonus des Vertriebsmitarbeiters je nach Zielerreichung auf 80 Prozent  schmälern oder auf 120 Prozent hebeln. Der Multiplikator bewertet das Verhalten des Mitarbeiters in Richtung Marktbearbeitung wie z. B. die Komplementierung des Sortiments oder seine Kosten- bzw. Ertragssensibilität und steuert möglichen ungewollten Verhaltensmustern einer rein umsatzorientierten Provisionierung entgegen.

Es wurde darauf geachtet, dass ein weiterhin attraktives und motivierendes, am oberen Rand des Marktes liegendes Gesamtvergütungspaket entstand. So wurden beispielsweise Bruttoabnahmen in der Barvergütung durch eine intelligente Firmenwagenregelung ausgeglichen.

Den Change meistern: Coaching und Training

Nach der Überarbeitung des Provisionssystems wurden die Mitarbeiter umfassend informiert, in dem neuen System geschult und durch ein Vertriebscoaching auf die erwarteten Verhaltensänderungen vorbereitet.

Im Sinne einer nachhaltigen Entwicklung der Vertriebs- und Verhandlungskompetenz wurde ein sequentielles Trainings mit vier bis sechs Trainingstagen jeweils im Abstand einiger Wochen für die Vertriebsmitarbeiter durchgeführt, um eine optimale Thementiefe und Entwicklung ihrer Fähigkeiten in Kombination mit dem Vergütungssystem gewährleisten zu können. Der sequentielle Trainingsaufbau unterstützt das Trainingsprinzip „Fördern und Fordern“. Die Teilnehmer hatten durch die drei- bis vierwöchigen Umsetzungsphasen ausreichend Zeit zum Erfahrungsaustausch mit Anderen, zur Reflexion ihrer bisherigen Verhaltensmuster und vor allem zur konsequenten Umsetzung der Trainingsinhalte in den Umsetzungsphasen. Der Trainer unterstützte die konsequente Umsetzung der Trainingsinhalte während der Umsetzungsphase und bis zu einem Jahr nach Trainingsende durch passives Telefon-Coaching. Parallel wurde noch ein begleitendes Content-Coaching für die Führungskräfte der Trainingsteilnehmer durchgeführt. Das Content-Coaching gibt den Führungskräften der Trainingsteilnehmer einen kompakten inhaltlichen Überblick über die Themeninhalte des Trainingsprozesses sowie relevante Führungshebel, damit  die Führungskräfte ihre Mitarbeiter bei der Umsetzung der konkreten Trainingsinhalte unterstützen können.

Fazit

In der Konsequenz arbeitet M2Beauté jetzt  mit einer motivierenden und zielbezogenen Vergütung, die eindeutige, aus der Strategie des Unternehmens abgeleitete Verhaltensimpulse an die Vertriebsmannschaft aussendet und einfordert. Das Trainingskonzept liefert wichtige Beiträge für eine professionell agierende Vertriebsmannschaft. Abgerundet wird das Paket durch neue Arbeitsverträge, die eine flexible Anpassung der Provisionen auf die Marktanforderungen hin erlauben.

 

Über die Autoren:

Alexa Moysies ist seit 2015 Geschäftsführerin von M2Beauté und verantwortet hier die sich auf über 30 Länder erstreckenden Aktivitäten des nach wie vor stark expandierenden Spezialanbieters im Luxus-Beautybereich.

Hans-Carl von Hülsen ist Senior Expert im Compensation Consulting bei der Personal- und Managementberatung Kienbaum in Düsseldorf. Seit mehr als 20 Jahren berät er Unternehmen in Industrie und Handel bei der Konzeption und Implementierung leistungsorientierter Vergütungssysteme.

 

 

von Alexa Moysies & Hans-Carl von Hülsen
 

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