Ratgeber

Fünf Anzeichen dafür, dass Ihr Sales Management das Ziel aus den Augen verloren hat

von Alexander Stahmer & Lisa Jäger21.02.2019
(c) gettyimages/GlobalStock
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1. Die Vertriebsmitarbeiter werden über Umsatz und nicht Potenzial gesteuert

In den meisten Unternehmen wird nach bereits erzieltem Umsatz gesteuert. Der Glaube ist: Wo viel Umsatz gemacht wurde, scheint viel Potenzial zu sein. Das mag im Einzelfall stimmen, in vielen Fällen aber auch nicht. Vertriebsmitarbeiter sollten nicht dorthin geschickt werden oder anrufen, wo der Kaffee gut schmeckt oder der Kunde besonders nett ist, sondern wo sie das höchste Potenzial vermuten. Das können Umsatz-/Gewinnpotenziale sein oder am besten der Customer Lifetime Value.

2. Die Transaktion ist wichtiger als die Kundenbeziehung

Nur über sich reden, dem Kunden erzählen, warum das eigene Produkt so perfekt ist und nicht zuhören, wo die wahren Probleme des Kunden liegen, sind die Verhaltensweisen von transaktionsgetriebenen Vertriebsmitarbeitern. Umgekehrt schaffen es die besten Vertriebler heute dem Kunden zuzuhören, seine Sorgen zu verstehen und passende Lösungen anzubieten. Im Zweifel hat man für ein sehr spezielles Problem des Kunden auch mal nicht das richtige Produkt. Durch offene Kommunikation darüber kann Vertrauen aufgebaut werden, was bei der nächsten Begegnung bzw. Kaufentscheidung sehr hilft.
 

3. Preise werden über Bauchgefühl gesteuert und nicht über Daten und Fakten

Sätze wie „Wir brauchen so viel Spielraum, weil jeder Kunde anders ist“ oder „bis Ende des Jahres müssen wir preislich flexibel sein, um die Umsatzziele zu erreichen“ sind Freifahrtscheine für Rabattschlachten mit dem Wettbewerb. Kundenindividuelle Preise sind zwar richtig, aber müssen einer klaren Logik folgen. Kundengröße, Produkttyp oder Abnahmemengen sind Beispiele für Einflussfaktoren für individuelle Preise. Durch die Analyse von Millionen von Transaktionsdaten unserer Kunden sehen wir, dass Preise bei ähnlichen Kunden, Produkt und Auftragssituationen oft sehr unterschiedlich gesetzt werden. Das Bauchgefühl von Vertriebsmitarbeitern trügt leider öfter, als man glaubt.
 

4. Es existieren alte Grabenkämpfe zwischen Marketing und Vertrieb

In vielen Unternehmen herrscht Silodenken in Marketing und Vertrieb. „Wir verkaufen und die machen so Kulis und Broschüren“, heißt es verächtlich aus dem Vertrieb. Dabei ergänzen sich die  Bereiche. Wenn Marketing einen guten Job in der Generierung und Vorqualifizierung von Leads macht, hat es der Vertrieb deutlich leichter. In Zeiten der Digitalisierung kann hier viel Vorarbeit mit Marketingkampagnen getan werden. Es handelt sich aber nicht um eine Einbahnstraße. Der Vertrieb muss Input und Feedback über Kampagnen an das Marketing zurückliefern. Nur so entsteht ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess bei der Kundenakquise und –pflege aus der Interaktion von Marketing und Vertrieb.
 

5. Sie haben keine Regelroutinen

Häufig hören wir auf die Frage nach Regelroutinen Sätze wie: „Ja ich telefoniere regelmäßig mit meinen Leuten. Ja, mit meinem Chef auch.“ Ein einfacher Blick in die Kalender offenbart dann jedoch, dass es keine fixen Termine gibt, zu denen standardisierte Kennzahlen besprochen werden. Die besten Vertriebsorganisationen haben klar definierte wöchentliche Regelmeetings. Oft Montag und Freitag früh, um den Plan, Fortschritt und Herausforderungen zu diskutieren. Dabei geht es nicht um Mikromanagement, sondern darum ein Frühwarnsystem zu haben. Nur so ist frühzeitiges Gegensteuern bei Kursabweichung möglich.
 

Take-aways für Ihr Sales Management:

  1. Steuern sie Ihre Vertriebsressourcen dahin, wo Potenzial und nicht nur Umsatz liegt
  2. Investieren Sie in eine stabile Kundenbeziehungen und nicht nur in die nächste Transaktion
  3. Setzen Sie Ihre Preise nicht über Bauchgefühl, sondern mit Hilfe von Daten und Fakten
  4. Beenden Sie alte Grabenkämpfe – starkes Marketing erleichtert das Leben im Vertrieb
  5. Implementieren Sie ein sinnvolles Frühwarnsystem mit Regelmeetings und Standardreports

 

Über die Autoren:

Alexander Stahmer ist Director in der Media-Practice von Simon-Kucher & Partners. Sein Fokus liegt insbesondere auf profitablen Vertriebs- und Preisstrategien sowie auf der Entwicklung nachhaltiger Wachstumsstrategien.

Lisa Jäger ist Partner bei der globalen Strategie- und Marketingberatung Simon-Kucher am Standort Frankfurt. Sie berät seit mehr als zehn Jahren Unternehmen in der Medienbranche – und das global von Lateinamerika bis Südostasien.

von Alexander Stahmer & Lisa Jäger

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