Ratgeber

So gelingt der Start in den Vertrieb

von Hans Bachinger17.01.2018
(c) Thinkstock/AnnaBordyug
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Im Kampf um geeigneten Nachwuchs für den Vertrieb sind die ersten Monate nach der Einstellung entscheidend. Was Sie beim „Onboarding“ von Vertriebsfachkräften berücksichtigen sollten.

von Hans Bachinger

Jedes Unternehmen hat seine eigenen, ungeschriebenen Gesetze und seine individuelle Mitarbeiterkultur. Neue Verkaufstalente müssen nicht nur immer schneller Verkaufserfolge vorweisen, sondern auch eine ganz persönliche Bindung zum neuen Dienstgeber gewinnen.

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Sehr oft scheitern aber diese neuen Dienstverhältnisse nicht an fachlicher oder persönlicher Leistung des neuen „Vertrieblers“, sondern an fehlender oder falscher Kommunikation mit dem Unternehmen im Allgemeinen beziehungsweise mit Vorgesetzten und Kollegen im Speziellen.  

Neue Vertriebler sind teuer

Grund dafür ist oftmals der berühmte „Sprung ins kalte Wasser“ des neuen Mitarbeiters. Obwohl Neueinstellungen von Top-Vertriebsmitarbeitern mit bedeutenden Investitionen verbunden sind, werden genau diese Probleme der Integration schon beim Start im neuen Unternehmen unterschätzt beziehungsweise aufgrund von Zeitmangel aller Beteiligten nicht ausreichend beachtet.

Viele wichtige Informationen werden nicht oder nur schlecht mit dem neuen Mitarbeiter ausgetauscht. Selbst notwendige Informationen zu Standards und informellen Regeln und ungeschriebenen Gesetzen des Unternehmens werden nicht systematisch vermittelt.

Nicht selten weichen auch die Erwartungen des Vorgesetzten von denen des neuen Vertriebsmitarbeiters ab beziehungsweise werden nicht ausführlich und klar kommuniziert.

Die kritischen fünf Monate

Untersuchungen aus über 500 Recruiting-Projekten zeigen, dass die Grundlagen für den späteren Erfolg des Verkäufers bereits vor Beginn des Dienstverhältnisses und sehr früh nach Arbeitsbeginn gelegt werden. In den ersten 90 bis 150 Tagen zeigen sich die größten Dropout-Raten bei neu eingestellten Vertriebsmitarbeitern.

Erfolgreiches Onboarding (also „Andocken“ ans Unternehmen) lässt sich in zwei Phasen einordnen.  Es beginnt in der Regel schon vor dem Tag, an dem der neue Mitarbeiter seinen Dienstvertrag unterschreibt. Und endet, wenn der neue Mitarbeiter im Unternehmen “angekommen ist” – fachlich wie menschlich.

Unternehmen müssen in beiden Phasen (vor und nach Arbeitsbeginn) sicherstellen, dass der Onboarding-Prozess den Firmenzielen und Erwartungen gerecht wird. Folgende Tipps sollen Unternehmen helfen, ihre neu rekrutierten Mitarbeiter im Vertrieb auch auf lange Sicht halten zu können:

1. Erfolgreiches Onboarding beginnt bereits mit einer exakten Stellenausschreibung und einem guten Einstellungsgespräch!

Ein genaues Tätigkeitsprofil mit den exakten Erwartungen lässt bereits im Vorfeld verhindern, dass der neue Mitarbeiter später Probleme beim Erreichen seiner Ziele und Aufgaben hat.

Besonders das Thema Erwartungen muss von beiden Seiten in einem ausführlichen Einstellungsgespräch für beide Seiten zufriedenstellend besprochen und vereinbart werden.

Genau diese Erwartungen sollen dann auch im weiteren Prozess durch eine laufende und strukturierte Kommunikation (idealerweise mit moderner Onboarding-Technologie) immer wieder abgestimmt werden.

2. Die drei Ebenen der Inklusion eines neuen Mitarbeiters!

Onboarding ist mehr als nur eine einfache Integration. Besser ist eine wirkliche Inklusion im Unternehmen. Die ist dann verwirklicht , wenn der neue Mitarbeiter in seiner Individualität vom Unternehmen akzeptiert wird. Damit hat er die Möglichkeit, in vollem Umfang am zukünftigen Erfolg des Unternehmens mitzuwirken, aber auch teilzunehmen.

Eine gelungene Inklusion des neuen Mitarbeiters ist dann gegeben, wenn diese auf der fachlichen, sozialen und werteorientierten Ebene, erfüllt ist.

3. Der Erfolg liegt in der Struktur des Onboardings!

Wie schon erwähnt scheitern viele Dienstverhältnisse an fehlender oder falscher Kommunikation. Worauf ist nun dabei besonders zu achten?

Der Inklusionsprozess liegt zwar im beiderseitigen Interesse, doch bedarf es in den ersten Monaten einer stark strukturierten Vorgehensweise und einem intensiven Zeitaufwand, damit dieser funktioniert. Die Erfahrung von „Menschen im Vertrieb“ zeigt, dass es im Alltag sowohl an den zeitlichen Ressourcen, als auch an der strukturierten Verfolgung des Eingliederungsprozesses mangelt. Das Resultat ist ein eklatantes Fehlen an offener und lösungsorientierter Kommunikation.Die mündet wiederum in auseinanderdriftenden Erwartungshaltungen.

Ein strukturierter „Online-Boarding-Pass“ (wiederkehrende Online-Befragung mit laufendem Controlling in Form eines Ampelsystems) kann dabei für beide Seiten eine notwendige Hilfestellung für eine Kommunikation im Gleichklang darstellen. Der fixe, wiederkehrende Rahmen der Befraung mit klar definierten Meilensteinen garantiert eine gelungene Kommunikation.

Vertrauen und Integrität als Magnet

Für eine hohe Mitarbeiterbindung und die positive Identifikation des Vertriebsmitarbeiters mit dem Unternehmen ist es zentral, dass eine Eingliederung eben nicht nur von fachlicher Seite aus geschieht, sondern auch ganz besonders soziale und werteorientierte Aspekte miteinbezogen werden müssen.

Erfolgreiches Onboarding senkt die Fluktuationsrate, verbessert das Betriebsklima und stärkt das Employer Branding jedes Unternehmens – und damit die Kampfkraft um zukünftige Verkaufstalente. 

 

Über den Autor:

(c) Menschen im Vertrieb

Hans Bachinger war viele Jahre Geschäftsführer von Mercedes-Benz- und BMW-Niederlassungen in Österreich und gründete vor 10 Jahren das Vertriebsberatungsunternehmen MENSCHEN IM VERTRIEB. Als Experte für Recruiting, Training und Consulting im Vertrieb ist er auch Lehrbeauftragter an der Fachhochschule CAMPUS02 in Graz. Mit seinem Unternehmen ist er Gewinner des Österreichischen Beratungspreises „Constantinus Award“. 

 

von Hans Bachinger

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