Ratgeber

Sieben Schritte zu neuen Werten im Vertrieb

von Matthias Kolbusa24.07.2018
(c) gettyimages/Nora Sahinun
(c) gettyimages/Nora Sahinun

„Verkauft wird doch von Mensch zu Mensch!“ – Worte eines verdienten Vertriebsmitarbeiters, dessen Bereich von der Digitalisierung erfasst wird. Doch nicht nur er, auch seine Führung hat Bauschmerzen und sucht ihre Rolle zwischen Mensch und Maschine. Neue Hardware und Software, neue Prozesse und Strukturen sind die eine Seite des digitalen Wandels, neue Werte die andere.

von Matthias Kolbusa

Auch wenn die Digitalisierung große Teile des Verkaufs revolutioniert, bleiben wichtige Kernprinzipien bestehen. Das Ethos des Verkäufers, seine Ehrlichkeit gegenüber dem Kunden und seinem Unternehmen auf der einen Seite und das Vertrauen des Käufers und des Arbeitgebers bleiben eine Stütze des Vertriebs, der seinen Mitarbeitern große Freizügigkeit einräumen muss, damit diese ihren Job gut machen können.

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Dennoch bleiben die neuen technischen Möglichkeiten nicht folgenlos. Wo künstliche Intelligenz und App-basierte Vertriebsunterstützung Einzug halten, glüht der neue direkte Draht nicht nur zwischen Verkäufer und Kunden, sondern auch zwischen ihm und seinem Unternehmen. Direktere Steuerung und eine an Echtzeit grenzende Kontrolle verursachen Unbehagen und stellen die Freiheiten des gewohnten Verkäuferdaseins in Frage.

Wettbewerbsvorteil durch Kundenzentrierung

Ohne jeden Zweifel verändern sich nicht nur Prozesse, Strukturen und das Know-how durch die schöne neue digitale Welt – auch das Wertesystem von Verkäufern und Vertriebschefs ist berührt, wenn sich Rollenbilder, Aufgaben und Ansprüche verändern.

Damit eine moderne Vertriebsführung mit Schwerpunkt auf einem Wertesystem erfolgreich ist, braucht sie eine überzeugende Vision des Kundennutzens. Bisher unklare Begriffe müssen sinnstiftend definiert, um von allen verstanden, anerkannt und gelebt zu werden. Ein wichtiger Schritt: Offenheit etwa kann ausdrücken, Innovationen zu begrüßen, aber auch, Transparenz mit Zahlen, Daten und Fakten zu pflegen oder stets ein offenes Ohr für die Mitarbeiter zu haben.

Jedem Wert wird mit einem Set positiver und negativer Handlungen verbunden. Wenn das Ergebnis zum Selbstverständnis, den Strukturen, Produkten und Kunden passt, liefert es Handlungsorientierung jenseits von Vorschrift und Kontrolle. Der verbindende Spirit reduziert die Komplexität, die durch individualistische Alleingänge entsteht. Das Unternehmen gewinnt einen greifbaren Wettbewerbsvorteil hinzu. Neben den Kundenbeziehungen verbessert sich ebenso die Inhouse-Zusammenarbeit, was den Durchsatz und die Qualität aller Prozesse erhöht.

Werte ermitteln, praktisch definieren und verankern

Wie aber werden die „richtigen“ Werte gefunden, ausgearbeitet, kommuniziert und in den Mitarbeitern verankert? Der Erfolg einer gezielten Werteetablierung fußt auf einem klaren Fahrplan in sieben Schritten. Mit ihm lassen sich die passenden Werte finden und so implementieren, dass die zugehörigen Emotionen erzieherisch mit klarer Handlungsorientierung verbunden werden.

Dabei kommt es darauf an, saubere Definitionen mit konkreten Handlungsmustern zu verbinden und zu kommunizieren. Das ist nicht immer trivial. Heißt „Umsichtigkeit“, „zum Vorteil des Kunden das gesamte Produktportfolio fallgerecht zu platzieren”, müssen Service-Mitarbeiter, Techniker und der Vertriebsinnendienst wissen, was das praktisch bedeutet. Jede Rolle braucht wenige, aber glasklare Ableitungen.

1.  Den Entschluss fassen

Am, Anfang steht die Klärung, welcher Wettbewerbsvorteil angestrebt ist: Kundenwohlwollen, Innovationskraft, Attraktivität oder anderes? Dem Ergebnis wird der nötige Aufwand gegenübergestellt. Steht das Ja, bestimmt eine Arbeitsarchitektur, wer welche Funktion im Prozess übernimmt – ohne Betroffene zu Beteiligten zu machen. Werte-Change ist Managementsache!

2. Arbeitsarchitektur: Wer tut was?

Ein Kernteam mit Verantwortung für den definierten Zielzustand besteht aus sechs bis zehn Spitzenvertretern des zu verändernden Bereiches plus die Wertschöpfungsverantwortlichen. Sollen Vertrieb und Marketing kundennäher und schneller werden, gehören deren Leitungen, die regionalen Vertriebschefs und weitere Schlüsselrollen an den Tisch.

3. Schlüsselwerte mit Hebelkraft

Das Kernteam widmet sich im Workshop der Identifikation der Schlüsselwerte, die für die Wunscheffekte und den angestrebten Nutzen maximale Hebelkraft besitzen. Meist pendelt sich deren Anzahl bei fünf bis acht ein.

4. Über die Werteklärung zum Wertespickzettel

Danach klären Meetings kleiner, schlagkräftiger Arbeitsgruppen, was unter jedem Schlüsselwert auf jede Rolle bezogen konkret verstanden wird. Negative Werte mit falschem Alltagsverhalten werden scharf abgegrenzt. Die Arbeitsgruppen werden von Prozessleads geführt, die aus den Resultaten einen „Wertespickzettel“ herleiten.

5. Bestimmung praktischer Phänomene

Ein Brainstorming der gleichen Arbeitsgruppen reißt mögliche „Phänomene“ an – reale Alltagssituationen, die sich von Zeit zu Zeit oder wiederkehrend zeigen und die Beispielcharakter für richtiges oder falsches Verhalten haben. Da die Phänomenbestimmung konkrete Ergebnisse liefert, ist durch sie eine Schärfung der vorherigen Werteklärung möglich.

6. Konsequenzmechanik

In einer intensiven Sitzung wählen die Prozessleads aus den gesamten Phänomenen zwei Phänomene je Wert aus. Zu ihnen erarbeiten sie eine Beschreibung und Konsequenzmechanik, die Folgen für fehlerhaftes Verhalten festlegt. Die entstehenden „Wertesteckbriefe“ werden mit dem Kernteam diskutiert und abgestimmt.

7. Sozialisierung

Das Kernteam trifft Vereinbarungen zur Liveschaltung der Steckbriefe. Einzelne Manager übernehmen Patenschaften in der Kontrolle und im Fortschrittsmanagement. Spätere Sitzungen reflektieren Status und Fortschritt des Prozesses beschließen etwaige weitere Erziehungsmaßnahmen. Fehlen die Wunschergebnisse oder es treten Rückschritte auf, müssen erzieherische Maßnahmen den Change-Vorgang auf Kurs halten und den angestrebten Wettbewerbsvorteil sichern.

Übergang erfolgreich meistern

Damit der Change im Übergang keine Ausfallerscheinungen erzeugt, wird das bisherige System eine Weile parallel gefahren, bis alle Zutrauen fassen und den erzieherischen Anteil im Prozess nicht mehr als Bevormundung empfinden. Nach einiger Zeit sind die neuen Werte tief implementiert und begründen eine neue und moderne Vetriebskultur.

 

Über den Autor:

Matthias Kolbusa ist Strategie- und Veränderungsexperte, Unternehmer, Bestsellerautor und Vortragsredner. Sein Credo lautet: Nicht Meetings, Planung und Kontrolle bringen uns weiter, sondern Mut, Geschwindigkeit und Umsetzungsstärke. Statt Lippenbekenntnissen und unnötiger Komplexität braucht es mehr Klarheit und Aufrichtigkeit im Miteinander und mehr Konsequenz im Handeln. 2017 ist sein Buch Konsequenz! Management ohne Kompromisse - Führen mit Klarheit und Aufrichtigkeit erschienen.

Konsequenz - Management ohne Kompromisse. Führen mit Klarheit und Aufrichtigkeit

 

 

von Matthias Kolbusa

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