Analyse

Mach mal voran!

Von André Schmidt-Carré27.10.2014
Incentivierung; Foto: www.thinkstock.de
Incentivierung; Foto: www.thinkstock.de

Die Zusammenarbeit von Innen- und Außendienst im Vertrieb funktioniert häufig nur mit großen Reibungsverlusten. Eine Incentivierung der Mitarbeiter im Backoffice könnte das ändern.

Von André Schmidt-Carré

 

Für viele Außendienstler ist die Vorstellung nur ein schöner Traum fernab der Realität, Kunden gemeinsam mit einem Innendienstler zu betreuen. Dabei könnte eine engere als bislang in vielen Unternehmen übliche Zusammenarbeit von Außen- und Innendienst viele Arbeiten deutlich vereinfachen: Der Kollege im Backoffice könnte Anrufe entgegennehmen, Termine machen und neue Aufträge schnell abwickeln, weil er einen Teil seines Gehalts ebenso wie der Außendienstler erfolgsabhängig gezahlt bekommt. Christian Jendreczek, Interimsmanager für leitende Vertriebsfunktionen mit vielen Jahren Erfahrung in der IT-Branche, hat solch ein Konzept bereits in einem Unternehmen entwickelt: „Die Kollegen waren ein aktiver Teil des Vertriebsteams“, sagt Jendreczek. „Die erfolgsorientierte Entlohnung der Innendienstler war ein wichtiger Bestandteil des Konzepts.“ Sie bekamen 75 Prozent ihres Gehalts fix gezahlt. Die Chancen, mehr als das Grundgehalt zu verdienen, standen gut: Jedes Vertriebsteam jeweils aus einem Innen- und Außendienstler bekam pro Abschluss einen Bonus in Höhe von zehn Prozent der Verkaufsmarge ausgezahlt. Davon floss 85 Prozent an den Außen- und 15 Prozent an den Innendienstler. Für letzteren war der Anreiz entsprechend hoch, Verträge ohne Verzögerung zu erstellen und die Freigabe vom Chef einzuholen. „Das Modell hat super funktioniert“, sagt Jendreczek. „Die Motivation der Innendienstler Aufträge abzuwickeln, war einfach deutlich größer als bei einer rein administrativen Tätigkeit ohne Teamzugehörigkeit und erfolgsabhängige Bezahlung.“

Vertriebsexperten sind sich einig, dass in der besseren Verzahnung von Innen- und Außendienst großes Potenzial für den Vertrieb schlummert. „In vielen Unternehmen ziehen diese beiden Einheiten nicht an einem Strang, das ist ein großes Problem“, sagt Heiko van Eckert, Chef der auf Vertrieb spezialisierten Unternehmensberatung Salegro. Wenn Unternehmen es schaffen, die im Innendienst häufig vorherrschende Sachbearbeiter-Mentalität abzustreifen, können sie damit vorhandenen Ressourcen deutlich effizienter nutzen. Eine stärkere erfolgsorientierte Vergütung des Innendienstes gilt dabei als zentrale Stellschraube. „Eine zielgerichtete Incentivierung des Innendienstes kann entscheidend dabei helfen, den Vertrieb insgesamt zu stärken“, sagt van Eckert. Außendienstler sagen zum Beispiel sportliche Liefertermine zu, um einen Auftrag zu bekommen. Der Kollege im Innendienst rotiert dann, um die Zusage einzulösen und ist entsprechend frustriert, wenn nur der Verkäufer den Lohn einstreicht. „Wenn der Innendienstler zum Beispiel einen Bonus bekommt, sobald er einen Auftrag schneller als gewöhnlich abwickelt, lohnt sich der Einsatz für ihn spürbar“, sagt van Eckert.

Die Realität in deutschen Unternehmen sieht allerdings meist anders aus: Wenn der Vertrieb klassisch organisiert ist, arbeiten die Mitarbeiter des Innendienstes reihum die Aufträge ab, die hereinkommen, Rückfragen der Außendienstler landen im Zweifel jedes Mal bei einem anderen Sachbearbeiter. Wenn der Außendienstler abends ins Büro kommt, sind die Kollegen längst im Feierabend. Kommunikation: Fehlanzeige. Wenn die Einheiten auf diese Weise jahrelang nebeneinander her statt miteinander arbeiten, fragt sich der Außendienstler irgendwann, was der Kollege daheim im Büro eigentlich den ganzen Tag macht, während er den Umsatz ranschafft. Und der Innendienstler ärgert sich über das viel zu hohe Gehalt des Kollegen im Außendienst. „Die Reibungsverluste sind hoch“, sagt ein leitender Vertriebler mit jahrelanger Erfahrung in der Versicherungsbranche, der namentlich nicht genannt werden möchte.


Zuständigkeiten klären

Welche Leistungen Unternehmen bei ihren Innendienstlern im Einzelnen incentivieren sollten, hängt maßgeblich von deren Aufgabenfeld ab – das häufig genug nicht eindeutig geklärt ist. „Wichtig ist, dass die Prozesse klar strukturiert sind und jedem Beteiligten klar ist, welche Aufgaben er zu übernehmen hat“, sagt Rüdiger Booz, Experte für Vergütung bei der Personalberatung Kienbaum. „Wenn die Strukturen und Zuständigkeiten im Vertrieb nicht funktionieren, nützt auch die beste Incentivierung nichts.“ Unternehmen sollten deshalb erst einmal genau festlegen, welche Rolle das Backoffice übernimmt. „Wenn der Innendienst einen aktiven Part beim Verkauf spielt, ist eine entsprechende Incentivierung absolut sinnvoll“, sagt Booz. In manchen Firmen übernehmen Innendienstler neben administrativen Aufgaben zum Beispiel auch den Verkauf an C-Kunden und nehmen Anrufe von Großkunden für den Außendienst entgegen. „Bei regelmäßigem Kundenkontakt seitens des Innendienstes könnte man zum Beispiel umsatzabhängige Provisionen einführen“, sagt Booz.

Wenn der Innendienst mit dem eigentlichen Verkauf nichts zu schaffen hat, können Unternehmen auch rein administrative Aufgaben incentivieren, dann aber eben nicht über den Verkaufserfolg, sondern anhand anderer Kriterien. Ein Ziel kann zum Beispiel sein, die Quote der Lost Calls zu reduzieren, also die Zahl der Anrufe, bei denen der Anrufer auflegt, weil er zu lange in der Warteschleife hängt. Ein weiteres Kriterium könnte die Geschwindigkeit sein, mit der ein Innendienstler Angebote erstellt, nachdem er vom Außendienst eine Anfrage hereinbekommen hat. Und wie lange es schließlich dauert, bis auf eine Kundenanfrage hin tatsächlich die gewünschte Leistung erbracht wird oder eine Stufe davor an die Logistik übergeben wird. „Der Innendienst muss diese Größen natürlich auch maßgeblich beeinflussen können“, sagt Booz. „Man kann auch die Leistungen ganzer Teams aus Außen-, Innendienst und Logistik messen und belohnen, um die Arbeit zwischen den Abteilungen optimal zu verzahnen.“


Es geht auch ohne Geld!

Grundsätzlich sind auch nichtmonetäre Anreize denkbar, dazu zählen etwa eine Verbesserung des Status sowie Weiterbildungs- und Entwicklungsperspektiven. Beim Status sollten Firmen allerdings vorsichtig sein. Während Statussymbole bei Außendienstlern durchaus gängig sind, kann der Anreiz bei Innendienstlern schnell falsche Signale senden: „Viele Firmen haben Abteilungen wie den Innendienst in den vergangenen Jahren in Großraumbüros umplatziert, um die Kommunikation zwischen den Kollegen zu verbessern“, sagt Rolf Kunold von der auf den Vertrieb spezialisierten Beratung Homburg und Partner. „Wenn man nun den besten Kollegen Tische am Fenster oder gar Einzelbüros anbietet, kann das ganz schnell auf die Stimmung in der Abteilung schlagen.“ Wichtig ist zudem, dass die Anreize zur Unternehmenskultur passen. „Im angelsächsischen Raum sind individuelle Incentives auch im Innendienst sehr beliebt, in skandinavischen Ländern wie Schweden sind sie verpönt, dafür sind Belohnungen von Teams weit verbreitet“, sagt Kunold. „In deutschen Unternehmen gibt es beides, letztlich muss die Vertriebs- und die Geschäftsleitung entscheiden, für die zu erreichenden Ziele und im Hinblick auf in anderen Abteilungen bereits bestehende Incentive-Systeme.“

Und Unternehmen müssen überlegen, wie sie solch ein Konzept praktisch umsetzen wollen, denn häufig liegt genau darin das Problem: „Viele leitende Vertriebler sind sich durchaus über die Vorteile von Incentivierungen im Klaren“, sagt der Vertriebsleiter eines deutschen Fördertechnikherstellers, der seine Innendienstler gerne stärker leistungsorientiert entlohnen und in den Verkauf einbinden würde: „Die Hürden, entsprechende Konzepte umzusetzen, sind im Unternehmen allerdings sehr hoch.“ Ursachen dafür gibt es gleich mehrere: Innendienstler sind meist sachlich orientierte Arbeiter: Penibel, um Korrektheit bemüht. „Das ist auch richtig, weil sie damit ein wichtiges Gegengewicht zum Außendienst bilden, der häufig um jeden Preis Umsatz machen will“, sagt der Vertriebschef. „Aber wenn diese Art der Arbeitsteilung zur Bremse wird, ist damit eben niemandem geholfen.“ Die Umstellung fällt den Mitarbeitern aber häufig schwer: „Einen Innendienst-Sachbearbeiter, der seit vielen Jahren seinen Job auf gewohnte Art und Weise erledigt, von den Vorteilen einer erfolgsabhängigen Entlohnung zu überzeugen, ist denkbar schwer. Solche Systeme einzuführen ist deshalb ein langfristiger Prozess, der häufig viele Jahre lang dauert.“ Und sein jetziges Unternehmen ist kein Einzelfall, bei ähnlichen Vorhaben hieß es in einer Firma, für die der Vertriebler früher gearbeitet hat, gerne von Seiten des Innendienstes: „Nein danke, Kunden rufen wir hier nicht so gerne an.“


Wandel braucht Zeit

Im Vertrieb seines derzeitigen Fördertechnik-Unternehmens machen die Innendienstler mittlerweile immerhin Termine für den Außendienst und koordinieren die Lieferung mit dem Kunden. Um den Vertrieb spürbar zu stärken, müssten beide Seiten aber noch deutlich intensiver zusammenarbeiten. „Im Zweifel muss man so ein Konzept nach und nach umsetzen, wenn alte Kollegen ausscheiden und neue, junge Innendienstler dann von vornherein erfolgs- und teamorientierter arbeiten als das bislang der Fall ist.“ Weiteres Problem bei der Umsetzung: Jenseits von Kleinunternehmen haben Betriebsräte und Gewerkschaften ein gewichtiges Wort mitzureden.“ Selbst wenn Unternehmen einen Bonus auf das bisherige Gehalt on top zahlen, müssen sie dafür häufig die Einwilligung der Arbeitnehmervertretung einholen“, sagt Berater Kunold. „Oft genug stellen die sich dann quer, weil sie Unfrieden in der Belegschaft fürchten.“ Wer Innendienstler stärker als bislang erfolgsabhängig bezahlen will, muss deshalb einen langen Atem haben.

Die Gelegenheit, auf diesem langen Weg den ersten Schritt zu tun, ist derzeit günstig. Denn Computer übernehmen zunehmend viele Arbeiten in der Auftragsabwicklung, damit werden Kapazitäten im Backoffice frei. „Der Innendienst als Terminmaschine und Bestellabwicklung hat ausgedient, das machen längst die SAP-Systeme“, sagt Berater van Eckert. Die Kunst in den Unternehmen besteht darin, die frei werdenden Kapazitäten zu nutzen und den Innendienst stärker als bislang aufs Verkaufen zu polen. Gerade in den Fällen, in denen der Innendienst bereits Kontakte zu Kunden hat, bietet sich eine erfolgsorientierte Entlohnung an. Schließlich hat das Backoffice in solchen Fällen häufig einen deutlich engeren Kontakt zum Kunden, wenn der erst einmal akquiriert ist. „Diese Kontakte werden aber viel zu selten genutzt, um Zusatzleistungen zu verkaufen, weil Innendienstler das Potenzial nicht sehen – oder nicht sehen wollen, weil das Verkaufen schließlich der Job des Außendienstes ist und es für sie keine passenden Anreize gibt“, sagt van Eckert.

Im Optimalfall ergänzen sich Innen- und Außendienst in erfolgsorientiert bezahlten Teams. Dann kann das Unternehmen nebenbei vielversprechende neue Außendienstler ausfindig machen und anlernen: Die Innendienstler übernehmen einen aktiven Part, freilich ohne an die Front zu müssen und Neuverträge abzuschließen oder sich gegenüber dem Chef für die Zugeständnisse gegenüber Kunden verantworten zu müssen – Außendienst für Anfänger sozusagen.

Von André Schmidt-Carré

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