Ratgeber

So wird echte leistungsorientierte Vergütung zum Erfolgsfaktor

von Hans Bachinger06.02.2018
(c) Thinkstock/kalawin jongpo
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Margenschwache Verkäufe sind häufig die Symptome eines unwirksamen Anreizsystems. Welche Aspekte Sie einbeziehen sollten, damit das Anreizsystem wirkt.

von Hans Bachinger

Die heutige Praxis der Vergütung ist besonders unter der Prämisse, dass gute Vertriebler inzwischen sehr begehrte und umkämpfte Mitarbeiter sind, in vielen Unternehmen schon lange nicht mehr zeitgemäß. Es besteht kein ausreichender Leistungsanreiz einer Spitzenleistung, der wirklich gute Verkäufer fördert und motiviert. Unzureichend abgestimmte Innen- und Außendienstteams, sowie margenschwache Verkäufe sind häufig die ersten Indikatoren eines unwirksamen Anreizsystems.

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Um mehr Ansporn bei den Mitarbeitern zu wecken, ist der Einsatz eines erfolgsorientierten und selbststeuernden Anreizsystems notwendig. Dies führt dazu, dass Mitarbeiter unternehmerisch agieren, es steigert nachhaltig den Unternehmensertrag und es führt zu dem Punkt, der in Zukunft immer wichtiger wird: zur langfristigen Bindung des Vertriebsmitarbeiters an das Unternehmen.

Verschenken Sie heute noch Potenziale?

  1. Setzen Sie ausschließlich oder primär auf das Individuum oder hat jeder Mitarbeiter mindestens auch ein Team- oder Unternehmens-Ziel?
  2. Vergüten Sie Ihre Verkäufer nach Umsatz?
  3. Sehen Sie Potenziale in der Zusammenarbeit (Innen- / Außendienst)?
  4. Haben Sie alle Mitarbeiter im Boot, wenn es auf zu neuen Ufern geht?

Problem 1: Teamarbeit wird dem Zufall überlassen

Bei den meisten Anreizsystemen kommt die Teamarbeit viel zu kurz. Niemand stellt in Zweifel, dass ein erfolgreicher Abschluss oder eine langfristige Kundenbindung immer der Erfolg von mehreren Mitarbeitern ist. Die leistungsorientierte Vergütung findet aber zumeist nur als Motivator für den Außendienst statt. Der Außendienst stellt den Erstkontakt her bzw. sät die Saat für den zukünftigen Verkaufserfolg. Aber der Innendienst unterstützt und wickelt den Auftrag ab. Kurzum – es ist immer ein Teamspiel dieser beiden Positionen, dass für den Erfolg verantwortlich ist.

Kennen Sie Ihr Freudegefälle?

Was für die Leistungserbringung noch selbstverständlich ist, hört bei der Vergütung meist auf. Die Freude über einen gewonnenen Abschluss ist im Innendienst nicht immer gleich groß.

Frage: Wer erhält in Ihrem Unternehmen neben dem Außendienst noch einen spürbaren Anreiz, sich fürs Geschäft einzusetzen?

Problem 2: Entlohnungsmodell wird nicht akzeptiert

„Gehalt ist der Tausch von Zeit gegen Geld“ – genau so fühlen sich schlecht gemachte Vergütungssysteme an. Von einem „Anreizsystem“ kann nicht wirklich gesprochen werden.

Oft gibt es in Verkäuferteams Mitarbeiter, die von Jahr zu Jahr um ihren persönlichen engen Zielerreichungskorridor pendeln, während andere Verkäufer in gleicher Rolle im direkten Vergleich deutlich bessere Ergebnisse abliefern.

Warum ist das so? Versetzen wir uns in die Lage des Verkäufers. Dieser nimmt eine Bewertung seines Gehaltes vor. Dies geschieht beiläufig z.B. in Zielvereinbarungsgesprächen, bei Auszahlungen von Prämien oder monatlich, wenn er den Gehaltsauszug erhält. Bewusst oder unbewusst fragt er sich: „Entspricht mein Gehalt meiner eingesetzten Leistung?“ Anders gefragt: „Habe ich die Chance bei besserer Leistung spürbar mehr zu verdienen?“. Diese Frage muss ein gutes Anreizsystem immer mit „JA“ beantworten.

Verkäufer-Gehaltsmodelle sind - abgesehen von Fixgehältern - dynamisch. D.h. die Gehaltsauszahlung wird in Form von Provisionen oder Prämien vorgenommen. In der Praxis verfügt aber die Mehrzahl aller Vergütungssysteme über systemimmanente Schwachstellen. Diese Defizite werden von Verkäufern instinktiv sehr schnell identifiziert und dann zu sogenannten „Sweetspots“. Ein Ausnutzen bzw. eine persönliche „Optimierung“ sind die Folge.

Aus Leistungssicht sind „eine Deckelung“ oder „das Verrechnen von Zielerreichung und Zielvergabe“ für das nächste Jahr die größten Schwachstellen. Im Erfolgsfall wirkt aber gerade eine Begrenzung demotivierend und kann direkte negative Auswirkungen auf die Aktivität des Folgejahres haben.

Eine Auszahlungsdeckelung oder eine abflachende Anreizkurve demotivieren. Trotz zunehmenden Erfolges wird suggeriert: „Runter vom Gas – es lohnt sich eh nicht mehr“.

3 Praxistipps

  1. Gestalten Sie Ihre Vergütungssysteme transparent, einfach und direkt wirksam. Vermeiden Sie Komplexität. Jeder Verkäufer (Innen- wie Außendienst) sollte bei jedem Auftrag erkennen, was er daran verdient.
  2. Geben Sie die größtmöglichen finanziellen Anreize. Leistung soll sich lohnen – zu jedem Zeitpunkt für alle. Vermeiden Sie systemimmanente Leistungsbegrenzer und „Freudegefälle“.
  3. Verwenden Sie „weiche/qualitative“ Zielvereinbarungen nicht als relevantes Vergütungsinstrument.

Problem 3: Bemessungsgrundlage ist nicht eindeutig

Die Bemessungsgrundlage ist der Erfolgsindikator - die „Erfolgswährung“ eines Unternehmens. Es ist ratsam für jedes Vergütungsmodell eine eindeutige quantitative Bemessungsgrundlage zu etablieren.

Wo den Verkäufern ein gemeinsames Unternehmensziel transparent gemacht werden kann, dort ist der Grundstein für eine gemeinsame Zielverfolgung gelegt. Mitarbeiter wollen immer auch „verstandener Teil des Ganzen“ sein. Die Identifikation mit der Firma und letztendlich die Entscheidung des Einzelnen unternehmerisch zu denken, steigt mit dem Grad der Erfolgsbeteiligung.

Für die Definition der Bemessungsgrundlage noch ein paar Praxistipps:

  1. Beachten Sie die Nachvollziehbarkeit und Einfachheit
  2. Bedenken Sie den fortlaufenden Pflegeaufwand. Verwenden Sie nur automatisierte per Knopfdruck verfügbare Daten.
  3. Vermeiden Sie subjektive Bewertungskriterien.
  4. Definieren Sie eine für alle gültige „Erfolgswährung“, z. B. Deckungsbeitrag, in Ihrem Unternehmen!

Der vorherrschende Mangel an guten Verkäufern rückt immer mehr in den Fokus. Gerade im B2B-Bereich sind hochkompetente Persönlichkeiten gefragt, die komplexe Verkaufssituationen professionell meistern. Um die besten Mitarbeiter zu gewinnen und im Unternehmen zu halten, ist neben persönlichen Werten, wie Anerkennung und die richtige Balance zwischen Job und Freizeit, auch eine leistungsgerechte Entlohnung vonnöten.

 

Über den Autor:


(c) Menschen im Vertrieb

Hans Bachinger war viele Jahre Geschäftsführer von Mercedes-Benz- und BMW-Niederlassungen in Österreich und gründete vor 10 Jahren das Vertriebsberatungsunternehmen MENSCHEN IM VERTRIEB. Als Experte für Recruiting, Training und Consulting im Vertrieb ist er auch Lehrbeauftragter an der Fachhochschule CAMPUS02 in Graz. Mit seinem Unternehmen ist er Gewinner des Österreichischen Beratungspreises „Constantinus Award“.

von Hans Bachinger

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