Analyse

Coaching oder Keule?

von André Schmidt-Carré28.05.2018
(c) gettyimages/yacobchuk
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Im Vertrieb ringen Verfechter kooperativer und machtorientierter Führungskonzepte seit Jahren um den richtigen Weg, Mitarbeiter zu guten Leistungen anzuspornen. Dank Führungsfiguren wie US-Präsident Trump scheint das Druckausüben derzeit wieder vermehrt in Mode zu sein. Ein nachhaltiger Trend?

von André Schmidt-Carré

Vertriebler gelten nicht als zart besaitet, aber das war dann wohl doch zu viel: Stephan Schinnenburg, bei der Versicherung Ergo für den Maklervertrieb zuständiger Vorstand, soll Mitarbeitern angedroht haben, „keine Gefangenen zu machen" und "jeden zu erschießen", der Vertriebsziele infrage stelle. Nach dem Bekanntwerden der Vorfälle Anfang des Jahres musste der Vertriebsmanager seinen Hut nehmen. Laut einem Bericht des Manager Magazins hatte Schinnenburg seine Direktoren zudem aufgefordert, sie sollten unterdurchschnittlich erfolgreiche Mitarbeiter „sinnbildlich an den Türrahmen nageln und dort so lange hängen lassen, bis sie stinken.“

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Die Geschichte lenkt den Blick auf Sitten und Umgangsformen im Vertrieb und die seit vielen Jahren geführte Diskussion, welches Maß an Druck richtig ist. Beobachter halten die verbalen Fehlgriffe des Ex-Ergo-Vertriebschefs in dem beschriebenen Ausmaß zwar für eine Ausnahme, auch für den als eher raubeinig geltenden Maklervertrieb. Sie beobachten derzeit allerdings branchenunabhängig ein Comeback der ruppigen Ansprache: „Auf der ganz großen Bühne machen Führungspersönlichkeiten mit US-Präsident Trump an der Spitze vor, dass man mit solchen Entgleisungen nicht nur durchkommen, sondern auch Erfolg haben kann“, sagt Vertriebsberaterin Doris Stein-Dobrinski. Das bereite den Boden für verbale Blutgrätschen im Alltagsgeschäft.

Der Macht-Typ im Aufschwung

Dass ein solches Verhalten gerade in Vertriebsabteilungen einiger Unternehmen Nachahmer findet, verwundert nicht: Der Verkauf ist vielerorts noch immer männerdominiert und gilt im Vergleich zu anderen Unternehmensbereichen als Job für harte Jungs. Wer sich gegen die Konkurrenz durchsetzen will, muss eben auch Ellbogen ausfahren können, so das vielerorts noch immer vorherrschende Credo. Genau das hatten Unternehmen allerdings in den vergangenen Jahren vermehrt in Frage gestellt und im Vertrieb eine Entwicklung hin zu einem coachenden, weniger macht-dominierten Führungsstil angestoßen. Nun kommen bei einigen Vertriebs-Chefs offenbar die alten Reflexe wieder hoch: „Wir waren eigentlich auf einem anderen, guten Weg. Aber derzeit stehen eben Führungstypen im Rampenlicht, die über Macht führen“, sagt Stein-Dobrinski. „Ich bin allerdings davon überzeugt, dass das nur eine vorübergehende Phase ist. Denn diese Art zu führen hinterlässt viel verbrannte Erde und ist allenfalls kurzfristig erfolgreich.“

Im Kern geht es nämlich nicht um die Kommunikation mit Mitarbeitern, sondern um die Strategie dahinter. „Vertriebschefs mit einem solchen Gebaren führen meist zu wenig vorausschauend“, sagt Jochen Peter Elsesser, Geschäftsführer der Düsseldorfer Vertriebsberatung Sweetspot. „Stattdessen reagieren sie aktionistisch, wenn es nicht rund läuft und der Vertrieb die angepeilten Umsatzzahlen verfehlt.“ Solche Ziele vorzugeben allein sei eben noch keine gute Führung, wenn Mitarbeiter keine Instrumente an die Hand bekommen, die Vorgaben zu erreichen. Elsesser sieht hinter extremen verbalen Generalattacken dementsprechend kein Zeichen der Stärke, sondern der Planlosigkeit. Er plädiert stattdessen für diszipliniertes Arbeiten und das konsequente Umsetzen einer Strategie. Vertriebserfolg basiere zum großen Teil auf der richtigen Vorbereitung von Kundengesprächen, zum Beispiel dem konsequenten Pflegen des CRM-Systems und akribischem Analysieren des Potentials einzelner Kunden. „Diese Vorarbeit ist erheblich erfolgversprechender, als wenn Vertriebler mit dem Druck des Chefs im Nacken beim Kunden besonders dynamisch auftreten“, sagt Elsesser. Ein eloquenter Auftritt mit breiter Brust mag im B2C-Geschäft hier und da ausreichen, um einen Kunden im Gespräch zu überrumpeln. „Im B2B-Bereich hat das schon früher nur bedingt funktioniert und führt immer seltener zum Erfolg, weil die Einkäufer sich erheblich professionalisiert haben“, sagt Elsesser.

Panikmanagement treibt Kündigungsquoten

Aufgabe der Führungskräfte im Vertrieb ist es demnach, die richtigen Rahmenbedingungen zu schaffen, diszipliniertes Verhalten zu belohnen und umgekehrt auch in Zeiten einzugreifen, wenn Vertriebler sich nicht an Absprachen halten. „Viele Vertriebschefs suchen ihre Mitarbeiter noch zu stark nach Sympathie und Bauchgefühl aus und lassen sie dann einfach machen“, beobachtet der Vertriebsstratege. Bis die Zahlen dann eines Tages wieder nicht stimmen und der Chef die verbale Keule auspackt, um Druck zu machen und irgendwie die gesteckten Ziele zu erreichen. Selbst wenn das hier und da gelingt: Auf Dauer führe ein solches Panikmanagement zu steigenden Kündigungsquoten und damit höheren Kosten, kritisieren Experten - vor allem dann, wenn die guten Vertriebler angesichts der schlechten Stimmung von Bord gehen. „Gerade junge Nachwuchskräfte haben immer häufiger einen akademischen Hintergrund und für Hau-Ruck-Management wenig Verständnis“, sagt Elsesser.
 
Auch die fortschreitende Digitalisierung des Vertriebs ist mit der alten Schule des Führens nur schwer in Einklang zu bringen. Im Flächenvertrieb werden rund 30 Prozent der Außendienstler-Stellen künftig wegfallen, das Anforderungsprofil der verbleibenden Jobs werde sich gleichzeitig massiv verändern, so eine Studie der Unternehmensberatung Kienbaum. Führungskräfte müssen demnach immer stärker komplexe Aufgaben stemmen. Etwa die richtigen Kompetenzen schulen, denn Vertriebler müssen künftig häufiger und besser als Teamplayer agieren können, meinen die Studienautoren. Auch für Key-Account-Manager wird es den Experten zufolge immer wichtiger, verschiedene Vertriebskanäle steuern zu können und obendrein den Aufgabenmix aus Verkaufen, Beschwerdemanagement und Anbindung an die Logistik zu managen. Das oft zitierte Bauchgefühl mag im Vertrieb bei Führungskräften ebenso wie bei Mitarbeitern auch künftig helfen,  einen guten Job zu machen, wird aber an Bedeutung verlieren: „Es wird auch in Zukunft für Vertriebler hilfreich sein, eine Antenne für ihr Gegenüber zu haben, keine Frage“, sagt Studien-Autor Nils Prüfer von Kienbaum. „Aber der methodisch-analytische Zugang wird viel wichtiger, um die dank der Digitalisierung verfügbaren Daten und Werkzeuge für den Vertrieb nutzen zu können.“

 

von André Schmidt-Carré

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