Gastbeitrag

Konstruktiv mit unfairen Verhandlungsgegnern umgehen

Von Ricarda Zartmann und Lothar Stempfle11.11.2015
Verhandlungsgegner, Foto: www.thinkstock.com
Verhandlungsgegner, Foto: www.thinkstock.com

Gewiss kennen Sie Verhandlungssituationen, die kurz vor der Eskalation stehen. Und zwar, weil der Verhandlungspartner zum Verhandlungsgegner mutiert und Sie mit allen Mitteln besiegen will. Wie sollen Sie reagieren? Fünf Tipps für den Umgang mit unfairen Verhandlungsgegnern.

Von Ricarda Zartmann und Lothar Stempfle

 

Als Vertriebsleiter führen Sie tagtäglich zahlreiche Gespräche, in denen es ruhig und sachlich zugeht. Aber ab und zu driften Gespräche ins Unsachliche ab, ja, es kommt zur Konfrontation, zur Eskalation: Der Verhandlungspartner beleidigt Sie, greift Sie an, er diffamiert Sie. Natürlich hängt Ihre Reaktion vom Gesprächspartner und vom Verhandlungsgegenstand ab. Greift Sie ein Mitarbeiter an, stehen Ihnen andere Reaktionsoptionen zur Verfügung als bei Kollegen, etwa dem Marketingleiter, mit dem Sie über ein gemeinsames Marketing- und Werbekonzept für das neue Produkt verhandeln, für das Ihre Abteilung demnächst eine Akquisitionsoffensive startet. Und wenn Sie mit Ihrem Vorgesetzten über die Umstrukturierungen in der Vertriebsabteilung verhandeln und diese Führungskraft aggressiv vorgeht, müssen Sie wiederum zu anderen Verhandlungsstrategien greifen.

 

Verhandlungsabbruch in Erwägung ziehen

Nehmen wir uns den wohl schwierigsten Fall vor – Sie befinden sich mit einer ranghöheren Person im Verhandlungsclinch. Die Führungskraft greift Sie fast schon ehrverletzend an, in diesem Moment ist das Verhandeln wie Boxen. Die Angriffe des Vorgesetzten müssen und sollten Sie sich nicht gefallen lassen. Selbstverständlich sind immer der Einzelfall und die konkrete Situation maßgeblich: Aber wenn der Andere als Verhandlungsgegner zu unfairen Mitteln und Methoden greift, prüfen Sie am besten, ob Sie die Verhandlung nicht besser abbrechen sollten.

Allerdings: Hüten Sie sich vor überzogenen und allzu emotionalen Reaktionen. Halten Sie innerlich inne, reflektieren Sie die schwierige Situation, analysieren Sie die Gründe für das ungebührliche Verhalten des Vorgesetzten und treffen Sie dann eine Entscheidung: „Eigentlich möchte ich die Verhandlung abbrechen, aber die Sache ist mir doch zu wichtig. Immerhin geht es um die Zukunft unserer Vertriebsabteilung und unseres Unternehmens. Darum schlage ich vor ...“

 

Schiedsrichter hinzuziehen

Verhandeln ist zuweilen wie Boxen – aber im Boxring gibt es einen Schiedsrichter, der Sie schützt. Erinnern Sie sich an den legendären Boxweltmeister Mike Tyson? Vielen ist der bullige Boxer nicht wegen seiner vielen K.o.-Siege in Erinnerung geblieben, sondern wegen seines unrühmlichen Kampfes gegen Evander Holyfield. Tysons Karriereabstieg hatte zwar nicht allein mit seiner berüchtigten Beißattacke auf das Ohr seines Gegners zu tun. Doch das zutiefst unfaire Vorgehen und der teilweise Abriss des rechten Holyfield-Ohrs verstärkte den sportlichen Abstieg des früheren Weltmeisters. Natürlich beendete der Ringrichter seinerzeit den Tyson-Holyfield-Kampf – überlegen Sie, ob Sie die verfahrene Situation, in die Sie der unfaire Verhandlungsgegner hineinmanövriert hat, nicht auflösen und deeskalieren können, indem Sie vorschlagen, eine neutrale dritte Person hinzuzuziehen.

Eine Alternative: Fordern Sie eine Pause ein, um mit einer neutralen Person zu klären, ob sie zur Vermittlung bereit ist.

 

Härtere Geschütze auffahren

Eine weitere Option für Sie besteht darin, ebenfalls die Daumenschrauben anziehen. Warum sollten Sie fair bleiben, wenn der Verhandlungsgegner Sie beleidigt, Ihre Kompetenz in Frage stellt und sich als Ihre Führungskraft auf das Recht des Stärkeren mit besserer Machtposition bezieht? Unser Tipp: Thematisieren Sie das Verhalten des Verhandlungsgegners, gehen Sie auf den Verhandlungsgegenstand an, vermeiden Sie es aber, nun selbst persönlich zu werden. Das hat noch keiner Verhandlung genutzt. Dann sollten Sie lieber abbrechen.

Das heißt: Greifen Sie auf der Verhaltensebene an und schmecken Sie Ihre Entgegnung mit einer Prise Humor ab: „Wenn Sie meine Kompetenz anzweifeln, frage ich Sie, warum Sie mich damals überhaupt eingestellt haben. Ist da vielleicht Ihnen ein Fehler unterlaufen? Das scheint mir kaum vorstellbar. <Diesen letzten Satz formulieren Sie ohne Ironie; versuchen Sie, dem Anderen eine Brücke zu bauen.> Darum schlage ich vor, dass wir wieder ins sachliche Fahrwasser zurückkehren und ...“

 

Kluge Konter setzen

Das Schlagrepertoire des unfairen Verhandlungsgegners ist unerschöpflich. Zu den eher harmloseren Varianten zählt, Fakten anzuzweifeln und Vorwürfe zu erheben. Versuchen Sie, ihn festzunageln, indem Sie nachfragen und ihn auffordern, Beweise bezüglich seiner Einschätzung der Faktenlage vorzulegen. Und seine Vorwürfe soll er bitte schön belegen. Oft kommt der Verhandlungsgegner so ins Trudeln. Umgekehrt heißt das für Sie: Treten Sie als ZDF-Mensch auf, der nie mit Behauptungen arbeitet, sondern seine Aussagen mit Zahlen, Daten und Fakten untermauert.

Bei durchaus aggressiveren Angriffen ist es ratsam, den Verhandlungsgegner in Widersprüche zu verwickeln, ihm diese nachzuweisen und ihm so den Wind aus den Segeln zu nehmen. Wenn Ihr Vorgesetzter sich offensichtlich widerspricht, müssen Sie gewappnet sein: Schreiben Sie so viel wie möglich mit, um belegbar argumentieren zu können: „Als es gerade um ... ging, haben Sie betont, dass ... Steht das nicht in einem gewissen Gegensatz zu Ihrer Anmerkung von vorhin, als Sie meinten ...? Bitte erklären Sie mir, wie sich diese zwei Aussagen vereinbaren lassen.“

Das ist auch deswegen geschickt, weil Sie mit dieser Replik den Argumentationsball zurück in das Feld des Vorgesetzten spielen, der sich nun eventuell etwas sachlicher äußert.

 

Ultimatum abschmettern

Gerade ranghöhere Vorgesetzte drohen in harten Verhandlungen gerne mit einem Ultimatum. Sie glauben, sich das aufgrund ihrer Machtposition erlauben zu können. Zeigen Sie Rückgrat, lassen Sie sich auf dieses Spiel nicht ein: „Sie setzen mir die Pistole auf die Brust! Das will ich nicht akzeptieren.“ Ihr Vorgesetzter aus der Geschäftsführung soll ruhig spüren, dass Sie notfalls das Verhandlungsspielfeld verlassen würden.

Jedoch: Entscheidend ist, dass Sie als Verhandlungsprofi letztendlich ein Interesse an einem konstruktiven Verlauf des Gesprächs haben und dem Verhandlungsgegner eine Brücke bauen wollen. Und vielleicht geben Sie als der Klügere auch einmal nach, ohne sich zu verbiegen.

 

Autoren

Lothar Stempfle

Lothar Stempfle ist Trainer und Personalentwickler sowie Experte für Verkauf und ganzheitliche Vertriebssteuerung.

Ricarda Zartmann

Ricarda Zartmann ist BoxDichDurch-Trainerin & Managementcoachin. 

In 12 Runden zum Erfolg

Im Oktober 2015 erscheint im Wiley Verlag das Buch „In 12 Runden zum Erfolg: Wie Sie hart verhandeln, sich durchboxen und gewinnen“.

Von Ricarda Zartmann und Lothar Stempfle

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