Studie

In Zukunft haben die Key Accounter die Nase vorn

von Nils Prüfer05.12.2017
(c) Thinkstock/Minerva Studio
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Die Bedeutung des Key Account Managements nimmt im Zuge des digitalen Wandels rasant zu. Dem klassischen Außendienst stehen indes schwierige Zeiten bevor.

Ein Gastbeitrag von NIls Prüfer, Kienbaum Consultants International

Im Zuge der Digitalisierung und der rasanten Änderung von Geschäftsmodellen im Wettbewerbs- und Kundenumfeld zeichnen sich massive Konsequenzen für den Vertrieb ab. Um diese neuen Herausforderungen transparent zu machen, haben wir im Rahmen vieler Projekte mit Vertriebsschwerpunkt sowie einer Reihe qualitativer Interviews mit Vertriebsleitern und Vertriebsgeschäftsführern Thesen zur Zukunft des Vertriebs herausgearbeitet. Im Hinblick auf Rollen, Anforderungen und Karriere im Vertrieb ergibt sich dabei ein grundsätzlicher Wandel der klassischen Profile.

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Die Digitalisierung wird zu einem großen Transformationsbedarf in den Vertriebsabteilungen der Unternehmen führen. Es werden laut Schätzung der interviewten Führungskräfte circa 30 Prozent weniger Außendienstmitarbeiter benötigt, da sich vor allem leicht vergleichbare Commodity-Produkte wie beispielsweise Elektronikartikel und Bücher zunehmend in den Onlinekanal verschieben. In diesem Zuge rückt der Verkauf von Lösungen und Services stärker in den Vordergrund. Für die klassische Karriere im Flächenvertrieb bedeutet das den zunehmenden Bedarf an online-affinen Profilen, die in der Lage sind, produktbezogene Umsätze gezielt in das Onlinegeschäft zu verlagern und für Kunden kanalübergreifend die besten Lösungen zu finden. In der Praxis wird dieses gewünschte Verhalten oftmals durch starre Provisionsmodelle konterkariert, welche die eigenen Umsätze des Vertrieblers zu stark betonen, anstatt den kanalübergreifenden Gesamtumsatz zu belohnen. Insgesamt zeigt sich ein stark wachsender Bedarf an spezialisierten E-Commerce-Experten, denen auch heute schon attraktive Karriere- und Verdienstmöglichkeiten geboten werden müssen. Grundsätzlich wachsen dadurch die Anforderungen an die Veränderungsbereitschaft und das Schnittstellenverständnis der Vertriebler: Sie müssen sich stärker als bisher als Teamplayer in die komplexer werdenden Vertriebsprozesse integrieren. Weiterhin wird sich der Fokus noch stärker in Richtung Neukundengeschäft verlagern, wodurch Kompetenzen wie Abschluss- und Kommunikationsstärke zunehmend nachgefragt werden.

(c) Kienbaum Management Consultants

Key-Account-Fähigkeiten als zentraler Erfolgsfaktor

Während sich die Rolle des klassischen Vertrieblers in den automatisierten Onlinekanal verlagert, nimmt die Bedeutung der traditionellen Key Account Rolle parallel deutlich zu. Insbesondere in stark technisch geprägten Umfeldern sowie im Bereich komplexer Dienstleistungen und Investitionsgüter rückt die Kundenbeziehung stärker in den Vordergrund. Der Key Account Manager entwickelt sich zum zentralen Schnittstellenmanager zwischen dem Kunden und dem eigenen Unternehmen, und muss die relevanten Spezialisten- und Linienfunktionen gezielt zusammenführen. Vor dem Hintergrund zunehmender Co-Creation-Ansätze bei der Produktentwicklung in direkter Zusammenarbeit mit dem Kunden, bekommt das gezielte Zusammenbringen von Personen eine zentrale Bedeutung. Gleichzeitig wird der wachsende Anspruch an die persönliche und kulturelle Passung der Key Account Manager zu den jeweiligen Key Account Kunden eine größere Rolle bei der Mitarbeiterauswahl und –besetzung spielen. Auch für diese Position gilt es, zukunftsorientierte, attraktive Bedingungen für Karriere- und Vergütungssteigerungen zu schaffen. Indem der Vertrieb zunehmend professionalisierten Einkaufsorganisationen gegenübersteht, welche im digitalen Zeitalter ihren bestehenden Informationsvorsprung tendenziell vergrößern, steigt der Bedarf an Kernkompetenzen wie Überzeugungskraft, Eloquenz und Verhandlungsgeschick.

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Stärkerer Fokus auf Führung und Steuerung

All diese Veränderungen und Herausforderungen bedingen einen stärkeren Fokus auf Mitarbeiterführung und die Entwicklung von wirksamen Führungsmodellen für eine effiziente Veränderung des Vertriebs. Durch integrierte Prozesse, Mehrkanalsysteme und anspruchsvollere Vertriebspositionen wächst die Komplexität der Führungsrolle im Vertrieb. Historisch haben die Vertriebschefs der alten Schule (Stichwort „den besten Vertriebler zum Chef machen“) eher zu einer Produkt- statt einer Vertriebsexcellence geführt. Führungskräften im Vertrieb kommt somit zunehmend ein breiteres Aufgabenportfolio zu, welches beispielsweise die kanalübergreifende Umsatz- und Ergebnisoptimierung, die effiziente Digitalisierung der Prozesse, die Etablierung klarer Vertriebssteuerungssysteme, aber auch das gezielte Coachen und Weiterentwickeln der  spezialisierten Fachkräfte umfasst. Die Führungskraft im digitalen Zeitalter zeichnet sich damit neben digitalen Skills und Kompetenzen vor allem durch eine stärkere Kundenorientierung, Fähigkeiten der transformationalen Führung sowie umfassende methodische Kenntnisse zur effizienten Steuerung der Vertriebsaktivitäten aus. Nicht zuletzt in weitestgehend automatisierten Onlinevertriebskanälen haben Daten und Fakten das vertriebliche Bauchgefühl längst abgelöst. Die umfassende Nutzung digitaler, datengetriebener Lösungen sowie die zielgerichtete Einbindung dieser neuen Quellen in die tägliche Führungs– und Steuerungspraxis werden in der Zukunft zum zentralen Erfolgsfaktor.

Konsequenzen und Ausblicke für das HR Management

Die dargestellten Entwicklungen werden weitreichende Folgen für den klassischen Employee Life Cycle im Vertriebsumfeld nach sich ziehen. Angefangen bei der Rekrutierung gilt es von Beginn an, die neuen Schlüsselkompetenzen und Skills gezielt im Markt zu finden. Grundsätzlich sollten sich die Entwicklungs- und Schulungskonzepte stärker an den differenzierteren Anforderungen der veränderten Rollen ausrichten und dem Aspekt des stetigen Wandels im Vertrieb Rechnung tragen. Insbesondere die Key Account- und Managementfunktionen sollten durch die Nutzung diagnostischer Instrumente gezielt für komplexere Aufgaben ausgewählt und dahingehend entwickelt werden. Dies impliziert auch ein Aufweichen der klassischen Führungskarriere im Vertrieb, die tendenziell durch Fachkarrieren für Spezialisten und hochrangige Key Accounter sowie Projektkarrieren in langfristigen Investitionsgüterprojekten ergänzt wird. Nicht zuletzt werden sich auch die Vergütungs- und Steuerungssysteme den neuen Gegebenheiten anpassen müssen. Grundsätzlich zeigt sich im Markt der Trend, individuell getriebene Provisionssysteme mit hohen variablen Anteilen zunehmend durch strategiegeleitete Zielsysteme zu ersetzen, die verstärkt auch Teamkomponenten beinhalten können. Prinzipiell bleibt jedoch festzuhalten, dass im Moment keine „One-Size-Fits-All“ Lösung im Markt zu finden ist, sondern vielmehr auf die Strategie und Kultur abgestimmte HR Systeme, die das gewünschte Vertriebs- und Führungsverhalten unterstützen. Detaillierte, empirisch erhobene Informationen finden Sie in der Kienbaum Vergütungsstudie Führungskräfte & Spezialisten in Marketing und Vertrieb 2017.

 
Über den Autor:

Nils Prüfer ist Principal bei der Kienbaum Consultants International GmbH und seit über 8 Jahren in der Beratung tätig. Sein Hauptfokus liegt in der Entwicklung und umfassenden Implementierung schlagkräftiger Vertriebsvergütungs- und Vertriebssteuerungskonzepte für ein breites Kundenportfolio vom Großkonzern bis zur kleinen Vertriebsgesellschaft. Weiterhin verantwortet er das übergreifende Thema Performance Management zur effizienten Unternehmenssteuerung in klassischen und modernen Organisationsformen.
 
Nehmen Sie Kontakt auf per Mail oder per Telefon unter der 0173 560 75 72
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