Steuern und Entscheiden

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Warum auch der Innendienst variabel vergütet werden sollte

Außendienstler genießen hohe Freiheitsgrade. Für die Steuerung und Führung ist deshalb eine gut gemacht variable Vergütung wichtig. Das gilt auch für die Innendienstmitarbeiter.

von Heinz-Peter Kieser

Mitarbeiter im Außendienst haben erfahrungsgemäß hohe Freiheitsgrade in ihrer Tätigkeit. Nicht zuletzt deshalb kommt einer „gut gemachten“ variablen Vergütung im Vertrieb ein hoher Stellenwert in der Steuerung und Führung der Mitarbeiter zu. Darüber hinaus sollten Innendienstmitarbeiter des Vertriebs in die variable Vergütung im Vertrieb einbezogen werden.

Variable Vergütung im Vertrieb reduziert sich in vielen Unternehmen immer noch auf das Instrumentarium der Provisionen bzw. auf Prämiensysteme, die sich nicht auf aktuellem Stand befinden. Ambitionierte variable Vergütung im Vertrieb leistet wesentlich mehr. Die Unternehmensrealität hat sich in den letzten 10 Jahren dramatisch gewandelt. Die Systeme der Mitarbeitersteuerung- und -vergütung  haben diesen Wandel meist nicht mitvollzogen und entsprechen nicht mehr der Rolle, die den Mitarbeitern im Außen- und Innendienst zugedacht wird. Die Hauptdefizite sind:

  • Es werden die falschen Unternehmensziele vergütet (z.B. Umsätze statt Erträge).
  • Die angewandten Systeme der variablen Vergütung im Vertrieb sind meist „langweilig“ und motivieren zu wenig
  • Die Systeme sind unflexibel, d.h. sie können sich neuen Anforderungen der Märkte zu wenig anpassen
  • Die variable Vergütung im Vertrieb beschränkt sich meist auf den Außendienst und entspricht nicht den teamorientierten Vertriebsstrukturen, die heute erfolgsrelevant sind
  • Die vorhandenen Vergütungssysteme sind oft ungerecht (leistungsstarke Mitarbeiter verdienen zu wenig, leistungsschwache zu viel)
  • Die variablen Anteile am Gesamteinkommen sind of zu niedrig, um Wirkung entfalten zu können oder so hoch, dass sie arbeitsrechtlich im Abseits stehen.

Provisionen werden ersetzt durch Zielprämien

Klassische Provisionen, wie sie auf Umsätze oder Deckungsbeiträge gezahlt werden, waren oftmals Ersatz für eine nicht vorhandene Führung der Mitarbeiter. „Vergütung anstelle von Führung“ klappt aber in der heute so komplexen Unternehmensumwelt nicht mehr und ist zum Scheitern verurteilt. Variable Vergütung im Vertrieb versteht sich heute immer mehr als Ergänzung des Führungsansatzes, dementsprechend haben sich die Vergütungsinstrumente gewandelt.

Annähernd 50 Prozent der Außendienstmitarbeiter werden heute im Rahmen der variablen Vergütung im Vertrieb neben dem Fixum ausschließlich mit Zielprämien vergütet, einem Instrument, über das das Unternehmen viel differenzierter mitteilen kann, welche Schwerpunkte der Mitarbeiter in seiner Tätigkeit setzen soll. Über individuelle Ziele werden die Mitarbeiter in die (kurz- und langfristigen) Vertriebsziele des Unternehmens eingebunden. Dabei werden nicht selten 5 verschiedene Ziele gesetzt: Umsatz- und Ertragsziele, Kunden- und Produktziele, Projektziele, Marktsegmentziele und dergl.

Die Innendienstmitarbeiter des Vertriebs werden gleichermaßen in diese Systeme der variablen Vergütung im Vertrieb eingebunden. Dabei werden nicht ausschließlich die gleichen Ziele wie im Außendienst vergütet. Vielmehr wird darauf geachtet, diejenigen Tätigkeiten im Zielsystem abzubilden, die im Innendienst von besonderem Interesse sind. Hierbei spielen Aspekte wie verkaufsaktives Mitarbeiter-Verhalten eine Rolle, ebenso die tagesaktuelle Erfassung von Aufträgen, die Qualität der geleisteten Arbeit, die Einhaltung von Terminen etc.

Moderne Systeme der variablen Vergütung im Vertrieb machen aber nicht beim Innendienst halt, sondern versuchen, alle Mitarbeiter einzubinden, die sich im Umfeld des Vertriebs befinden: Produktmanagement, Service, Marketing, Einkauf und so weiter.

Motivierender Zuschnitt der variablen Vergütung im Vertrieb

Nun liegt der Fokus „gut gemachter“ Systeme der variablen Vergütung im Vertrieb nicht alleine auf dem Aspekt Führung und Steuerung, sondern aktuelle Vergütungssysteme sind darüber hinaus sehr motivierend gestaltet. Der Kurvenverlauf der variablen Vergütung im Vertrieb ist extrem steil, sowohl „nach oben“ als auch „nach unten“. Der Mitarbeiter kann für die Spitzenleistung eines Jahres nicht selten 25% bis 30% mehr als sein Normaleinkommen verdienen, bei Schlechtleistungen erfährt er aber auch einen deutlicheren Einkommensrückgang als bei klassischen Vergütungsansätzen. Damit lohnt sich Mehrleistung viel mehr, Minderleistung wird aber auch erlebt.

Andererseits kennt moderne variable Vergütung im Vertrieb keine „Verrentung“ von ehemals guten Mitarbeiterleistungen. In Provisionssystemen konnte der Mitarbeiter aus einem einmal akquirierten Kunden „ewig“ Provisionen schöpfen. Zielprämiensysteme konzentrieren sich dagegen z.B. auf Umsatz- und Deckungsbeitrags-Zuwächse, die der Mitarbeiter bringen soll. Damit erfolgt eine präzise Fokussierung auf neu zu erbringende Leistungen. Ein „Ausruhen auf alten Lorbeeren“ ist in der modernen variablen Vergütung im Vertrieb nicht mehr möglich. Auch hier wird die Qualität der variablen Vergütung als „Unterstützerin der Führung“ deutlich.

Bessere Unternehmensergebnisse

Untersuchungen ergeben immer wieder, dass Unternehmen, die ihre Mitarbeiter zielorientiert führen und vergüten, nicht nur bessere Wachstumsraten aufweisen, sondern auch bessere Umsatzrenditen erzielen. Nicht selten haben Unternehmen, die auf breiter Basis mit Zielen führen und vergüten, eine um 50 Prozent bessere Rentabilität. Dies liegt darin begründet, dass in einer zielorientierten variablen Vergütung im Vertrieb die Kräfte gebündelt werden, dass die richtigen Ziele in den Fokus der Mitarbeiter kommen, dass Leistung stärker in den Fokus kommt, dass nicht nur der Außendienst leistungsorientiert geführt und vergütet wird, sondern zahlreiche Mitarbeiter usw. Der Aufwand für die Einführung einer entsprechenden variablen Vergütung im Vertrieb amortisiert sich deshalb erfahrungsgemäß in weniger als einem Jahr.

Im zweiten Teil erklärt Heinz Peter Kieser, warum auch das gesamte Unternehmen von einem ganzheitlichen variablen Vergütungansatz im Unternehmen profitiert. Der nächste Teil erscheint am kommenden Donnerstag.

Über den Autoren:

Dr. Heinz-Peter Kieser ist seit 1987 selbstständiger Unternehmensberater und seit 1990 Inhaber des Beratungsunternehmens Dr. Finkenrath, Dr. Kieser + Partner. Zuvor war er 17 Jahre in leitender Positionen in der deutschen Wirtschaft mit Schwerpunkt Vertrieb tätig. Die Schwerpunkte seiner Beratungstätigkeit liegen in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Controlling. Spezielles Aufgabengebiet ist die Einführung von leistungsorientierten Vergütungskonzepten im Vertriebs-Außendienst und -Innendienst sowie in weiteren Unternehmensbereichen. Insgesamt wurden über 800 Unternehmen auf neue Vergütungssysteme umstellt. In den vergangenen Jahren ist Dr. Kieser in der betriebswirtschaftlichen Fachpresse durch zwei Standardwerke zur variablen Vergütung im Vertrieb bekannt geworden.

Von Heinz-Peter Kieser
 

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