Gastbeitrag

Vom Mitarbeiter zur Führungskraft - High Potentials erkennen, fördern und fordern

von Thomas Dörner14.08.2018
(c) gettyimages/Fancy/Veer/Corbis;
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Die Suche nach geeigneten Führungskräften stellt Vertriebsleiter und HR-Abteilungen zusehends vor Probleme. Deswegen lohnt sich ein Blick in die eigenen Reihen, wo verborgene Talente warten.

von Thomas Dörner

Wer eine Stelle auf Führungskräfte-Ebene zu besetzen hat, der steht zunächst vor der Frage, ob diese intern oder extern zu besetzen ist. Je nach Unternehmenssituation kann eine externe Besetzung durch einen „fertig ausgebildeten“ Kandidaten durchaus sinnvoll sein. In den meisten Fällen profitieren Unternehmen jedoch gleich mehrfach von einer internen Besetzung.

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Dabei liegen die Vorteile klar auf der Hand: Zum einen ist die Suche nach geeigneten Kandidaten am Arbeitsmarkt oft zeit- und kostenintensiv. Hat man schließlich einen passenden Bewerber gefunden, muss man noch einmal in die betriebsspezifische Ausbildung investieren. Zum anderen erhöhen gelebte Karrierechancen die Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung. Gerade in der heutigen Zeit, in der sehr viele Unternehmen eine Personalunterdeckung haben, ist dies ein nicht zu unterschätzender Faktor.

Wie man High Potentials erkennt

Gute Fachkräfte sind nicht automatisch auch gute Führungskräfte. Natürlich ist es sehr hilfreich, wenn ein Mitarbeiter in dem zuvor anvertrauten Bereich herausragendes geleistet hat, doch nun sind andere Eigenschaften gefragt. Auf welche Eigenschaften kommt es also an?
 
Suchen Sie die wirklich „hungrigen“ Mitarbeiter! Stellen Sie sich zunächst die Frage, ob Ihr Kandidat intrinsisch motiviert ist und proaktiv handelt. Nur wenn echte Lernbereitschaft und Engagement vorhanden sind, lohnt sich der nächste Schritt. Gerade jüngere Mitarbeiter formulieren häufig den Wunsch nach Weiterbildung und Karriere. Doch ob Mitarbeiter wirklich bereit sind, sich weiterzuentwickeln, finden Sie mit einer einfachen Methode heraus, die Sie vielleicht bereits kennen. Bitten Sie den Kandidaten, sich etwas Zeit zu nehmen und in der Freizeit in Ruhe aufzuschreiben, wo er sich heute sieht und was seine Ziele für die Zukunft sind. Hat er diese formuliert, bitten Sie ihn, zu ergänzen, was er dafür bis wann tun muss. Es ist immer wieder erstaunlich, wie sehr diese kleine Übung bereits die Spreu vom Weizen trennt. Nicht selten hört man dann von dem kürzlich noch so karrierehungrigen Mitarbeiter nichts mehr. Probieren Sie es einmal aus.

Fleiß schlägt Talent!

Suchen Sie nicht nach den talentiertesten Mitarbeitern, sondern nach den fleißigsten.

Wirkliche Lernbereitschaft und der Wille, sich ständig weiterentwickeln zu wollen, sind extrem wertvolle Eigenschaften. Nicht zu unterschätzen ist in diesem Zusammenhang auch die Tatsache, dass Ihre künftige Führungskraft eine Vorbildfunktion für die derzeitigen Kollegen auf gleicher Ebene wahrnehmen wird. Idealerweise tut sie das heute bereits! Gerade in der Entwicklung vom Kollegen zur Führungskraft ist dies eine erfolgskritische Situation!

Wie man junge Führungsrkräfte am besten fördert

Ganz einfach: Wenn Führungskräfte in einer Sache zu gut werden, geben Sie ihnen möglichst eine ganz andere und neue Aufgabe! Das klingt vielleicht im ersten Moment etwas abwegig, ist es aber ganz und gar nicht. Adaptieren statt perfektionieren!

Natürlich ist es extrem wichtig, über sehr gut ausgebildete Fachkräfte zu verfügen. Und selbstverständlich ist es sinnvoll, dass Ihre Führungskräfte wissen, wovon sie sprechen. Jedoch muss eine gute Führungskraft nicht alles bis ins kleinste Detail wissen, dafür gibt es Mitarbeiter. Viel mehr kommt es darauf an, das Erlernte auf neue Situationen zu übertragen und auch in ungewohnten Arbeitsumfeldern eigenständig Lösungen zu erarbeiten. Das funktioniert nur, wenn Sie die Führungskraft von Zeit zu Zeit ins kalte Wasser werfen und ihr so die Möglichkeit geben, eigenständig Erfolge und Misserfolge zu erleben und den Erfahrungshorizont entsprechend zu erweitern.

Fehler müssen erlaubt sein 

Und ganz davon abgesehen muss auch mal ein Stuhl frei werden, damit man ihn neu besetzen kann. Eine Rotation im Job hält Mitarbeiter und Führungskräfte, die sich weiterentwickeln wollen, geistig frisch! Erlauben, nein fördern Sie Fehler! Geben Sie Ihren Führungskräften einen Handlungsspielraum mit klar definierten Rahmenbedingungen und Grenzen vor und lassen Sie innerhalb dessen die Kollegen frei zu ihren eigenen Lösungen kommen. Das klingt zunächst einfach, doch hier kommt es darauf an, dass Sie wirklich von ganzem Herzen loslassen! Erlauben Sie Ihren Führungskräften, Fehler zu machen.

Vergessen Sie niemals: Die Hauptaufgabe von Führungskräften ist es Entscheidungen zu treffen! Und dazu gehört oft auch eine ordentliche Portion Mut - ein Wert, der in Unternehmen viel häufiger vermittelt werden sollte.

Und Hand aufs Herz, ist der Handlungsspielraum angemessen gesetzt, kann ein Fehler kaum so stark ins Gewicht fallen, als dass er nach einer gemeinsamen Analyse nicht korrigiert werden könnte. Greifen Sie also wirklich nur dann ein, wenn eine durch Sie gesetzte Rahmenbedingung verletzt oder der gleiche Fehler mehrfach gemacht wird. Sie werden erstaunt sein, was diese Vorgehensweise für kreative Kräfte bei Ihrem Personal freisetzt!

Last but not least: Lassen Sie die Menschen unter und neben Ihnen groß werden!

Das Wichtigste worauf es bei der Führungskräfteentwicklung ankommt, sind Sie selbst. Haben Sie den Mut Ihre Führungskräfte unter und neben Ihnen groß werden zu lassen. Engen Sie sie nicht ein, sondern agieren Sie als Ansprechpartner und Mentor. Vernetzen Sie Ihre Kollegen in und außerhalb Ihres Unternehmens und lassen Sie sie mit ihren Arbeitsergebnissen glänzen.
 
Schließlich ist es doch das schönste Kompliment für Sie und Ihre eigene Arbeit, wenn einer Ihrer Mitarbeiter durch Ihre Förderung Karriere macht!
 
 
Über den Autor:

Thomas Dörner, Jahrgang 1976, General Manager Sales & Customer Service bei der 11880.com, verantwortet in seiner Position unter anderem das Neu- und Bestandskundengeschäft, den Kundenservice sowie das Up- und Cross-Selling. Seine Karriere startete Dörner vor 20 Jahren zunächst im aktiven Vertrieb und ist seit 15 Jahren als Führungskraft in unterschiedlichen Positionen und Unternehmen mit den Schwerpunkten Vertrieb, Kundenservice, Digitalisierung und Change Management tätig. Dörner hat ein Studium in Wirtschaftsrecht (LL.B.) absolviert. Als passionierter Extremsportler läuft er in seiner Freizeit Ultramarathons und hat bereits mehrere Mehrtagesläufe in der Wüste und im Gebirge erfolgreich gemeistert.

 
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