Ratgeber

Gutes Geld für Spitzenleistungen

von Heinz-Peter Kieser12.12.2018
(c) gettyimges/BartekSzewczyk;
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Klassische variable Vergütung im Vertrieb schafft es immer weniger, die Mitarbeiter auf die wichtigen Vertriebsziele auszurichten und zu guten Leistungen zu motivieren. Kosmetische Eingriffe am bestehenden Vergütungskonzept bringen meist nicht den erhofften Erfolg.

Typische Defizite der variablen Vergütung

Herkömmliche variable Vergütung ist meist einseitig auf ein Leistungskriterium konzentriert (z.B. Umsatz oder Deckungsbeitrag) und vernachlässigt wesentliche weitere Aspekte (Erträge und Kosten, strategische Ziele, Aktivitäten und Maßnahmen des Mitarbeiters etc.). Sie ist meist langweilig, da auf die Basisleistung (das „Grundrauschen“) des Mitarbeiters mehr variable Einkommensanteile entfallen als auf diejenige Leistung, die im laufenden Jahr im Fokus steht. Mehrleistung lohnt sich für den Mitarbeiter zu wenig. Dazu kommt, dass die variablen Einkommensanteile oft zu niedrig sind, um motivierend zu sein oder sie sind zu hoch und damit aus arbeitsrechtlicher Sicht kritisch.

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Weiterhin konzentriert sich die klassische variable Vergütung meist nur auf den Außendienst (bestenfalls noch auf den Innendienst), während die moderne variable Vergütung viele Mitarbeiterbereiche integriert (Produktmanagement, Call-Center, Vertriebsservice,  Logistik etc.). Traditionelle variable Vergütung weist demnach  meist keine Teamorientierung auf: Es handelt sich in aller Regel um Vergütungs-„Insellösungen“. 

Unflexibilität als Hemmnis

Dabei werden oft Zufälligkeiten stärker vergütet als die eigentliche Leistung des Mitarbeiters: Große Gebietspotenziale, Großkunden, Großaufträge etc. führen nicht selten zu ungewollten (und auch ungerechtfertigten) „Einkommensexplosionen“. Darüber hinaus lässt sich die herkömmliche variable Vergütung meist nicht auf neue Aufgaben im Verkauf bzw. neue Markterfordernisse zuschneiden, ohne Verträge ändern zu müssen. Sie ist damit unflexibel, notwendige Änderungen unterbleiben meist.
 
Vergütet werden meist noch Provisionen (z.B. X% auf den Umsatz). Richtig wäre dagegen die Vergütung von Zielprämien, die sich auf die gute (gewünschte) Leistung konzentrieren.

Was moderne variable Vergütung besser kann

Welche Erwartungen dürfen nun an eine moderne variable Vergütung im Vertrieb geknüpft werden?

  • Besseres Erreichen der Vertriebsziele: Moderne variable Vergütung bindet die Mitarbeiter und Teams verschiedener Vertriebsbereiche in differenzierte Ziele ein, z.B. in kurzfristige wie Umsatz und Deckungsbeitrag, aber auch in langfristige, strategische Ziele. Selbststeuerung und Eigenverantwortung der Mitarbeiter werden verbessert, ebenso deren Entscheidungskompetenz.
  • Hohes Engagement der Mitarbeiter für Mehr- und Besserleistungen: Ein gut konzipiertes Modell der variablen Vergütung arbeitet mit steil ansteigenden Vergütungskurven. Dies bedeutet, dass der Mitarbeiter kurzfristig bei einer Topleistung sein Jahreseinkommen um bis zu 30% steigern kann. Mehrleistung lohnt sich wieder.
  • Die Renditesituation des Unternehmens verbessert sich: Unternehmen, die ihre Mitarbeiter über eine moderne variable Vergütung zielorientiert führen und vergüten, berichten, dass sie deutlich bessere Ergebnisse erwirtschaften. Dies liegt einerseits an den klaren Zieldefinitionen (z.B. bezüglich Deckungsbeitrag), an einer verbesserten Führung und Steuerung, an deutlich größeren Anreizen für Spitzenleistungen, sowie in der Berücksichtigung strategischer Vergütungskriterien. 
  • Die Teamorientierung wird durch die neue variable Vergütung nachhaltig gefestigt. Durch die Einbindung mehrerer Mitarbeiterbereiche in die variable Vergütung ziehen viele Mitarbeiter an einem Strang. Unternehmensinteressen stehen vor Einzel- oder Abteilungsinteressen.
  • Flexible Anpassungen an Veränderungen im Markt: Gut gemachte variable Vergütung ist so gestaltet, dass das Vergütungssystem inhaltlich jederzeit an neue Aufgaben und Zielsetzungen des Unternehmens angepasst werden kann. So wird sichergestellt, dass immer aktuelle Interessen und Absichten des Unternehmens vergütet werden.

Eine gut konzipierte variable Vergütung im Vertrieb schafft ganz eindeutige Wettbewerbsvorteile. Sie bindet die Vertriebsmitarbeiter in die richtigen Ziele ein und entwickelt ein hohes Maß an Leistungskultur.

 

Über den Autor:

Dr. Heinz-Peter Kieser ist seit 1987 selbstständiger Unternehmensberater und seit 1990 Inhaber des Beratungsunternehmens Dr. Finkenrath, Dr. Kieser + Partner. Zuvor war er 17 Jahre in leitender Positionen in der deutschen Wirtschaft mit Schwerpunkt Vertrieb tätig, zuletzt als Geschäftsführer eines Unternehmens der Konsumgüterbranche. Die Schwerpunkte seiner Beratungstätigkeit liegen in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Controlling. Spezielles Aufgabengebiet ist die Einführung von leistungsorientierten Vergütungskonzepten im Vertriebs-Außendienst und -Innendienst sowie in weiteren Unternehmensbereichen. Insgesamt wurden 800 Unternehmen auf neue Vergütungssysteme umstellt. Dr. Kieser ist Autor des Buchs „Variable Vergütung im Vertrieb“.

 

von Heinz-Peter Kieser

Ressort

(c) Getty Images / Olivier Le Moal

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