Analyse

Vor welche Herausforderungen die Gen Y Führungskräfte stellt

von André Schmidt-Carré17.08.2018
(c) gettyimages/Yuri_Arcurs
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Die Generation Y wird im Vertrieb immer präsenter. Für viele angestammte Führungskräfte ist die Anspruchshaltung der jungen Mitarbeiter ein Problem – aber häufig auch eine Chance.

von André Schmidt-Carré

Die Arbeit soll sinnerfüllt sein, der Vorgesetzte eher Coach als knallharter Chef, die Karriere muss zur privaten Lebensplanung passen. Früher hätten viele Vertriebschefs bei Bewerbern mit solchen Ansprüchen herzlich gelacht und den nächsten Kandidaten hereingerufen. Allein: Ein wachsender Teil der jungen Kollegen, mit denen sich Führungskräfte derzeit im Vertrieb auseinandersetzen müssen, ticken anders als ihre Chefs – und haben dank des spürbar kleiner gewordenen Angebots an Fachkräften auch die Marktmacht, ihre Ansprüche durchzusetzen.

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Die sogenannte Generation Y der Jahrgänge 1980 bis 1995 stellt mittlerweile einen großen Teil des Arbeitskräftepotentials auf dem Markt und in den Unternehmen, und sie stellt so manche althergebrachte Vorstellung von Vorgesetzten und Vertriebshaudegen alter Schule in Frage. Vor allem der fehlende Kick bei der Hatz nach dem höchsten Gehalt dürfte Vertriebsführungskräfte die Stirn runzeln lassen, schließlich war der Verdienst - garniert mit dem vorzeigbaren Dienstwagen als Sahnehäubchen - lange Zeit ein zentraler Motivator, im Job alles zu geben: „Prämien und Boni ziehen längst nicht mehr so wie bei den Generationen davor, die haben noch anders getickt“, sagt Vertriebscoach Andreas Buhr aus Düsseldorf.

Mehr als verkaufen

Der Werte-Wandel ist bei genauerem Hinsehen nachvollziehbar: Für die Jahrgänge der Aufbauer waren materieller Wohlstand und Geldverdienen das Maß der Dinge. Auch die Generation X hat noch erlebt, wie es ist, etwas nicht zu bekommen und sich erarbeiten zu müssen. Sie wollte, dass es ihre Kinder einmal besser haben. Dieses Ziel haben viele von ihnen auch erreicht: Die Vertreter der nachfolgenden Generation Y hatten zumindest ab der Mittelschicht aufwärts seit ihrer Kindheit so ziemlich alles, was man für ein komfortables Leben braucht, und das jederzeit. Entbehrungen? Die Notwendigkeit, sich begehrenswerte materielle Dinge erarbeiten zu müssen? All das ist vielen Vertretern dieser Generation mehr oder weniger fremd. Entsprechend gering ist die Bereitschaft, auf finanzielle Ziele hinzuarbeiten. „Eine faire Bezahlung ist eher so etwas wie eine notwendige Grundvoraussetzung, damit ein Job überhaupt in Frage kommt“, sagt Buhr. Mehr aber auch nicht.
 
Stattdessen wollen junge Mitarbeiter in ihrem Beruf etwas Sinnvolles tun und machen ihrem Titel (Generation „Why“) damit alle Ehre. Das heißt nicht, dass hier eine Generation Utopie-getriebener Weltretter anklopft. Aber sie wollen ihr eigenes Leben optimieren, und dazu zählt eben auch ein Job, der über die Bezahlung hinaus einen fühlbaren Nutzen stiftet. „Die jungen Leute wollen nicht mehr irgendwas verticken, sondern schauen genauer hin, was ihr Arbeitgeber macht“, sagt Buhr. Sie wollen lieber nachhaltig produzierte Konsumgüter und ehrliche Finanzprodukte verkaufen als dem Kunden etwas aufzuschwatzen. Diese Vorlieben der jungen Vertriebsmitarbeiter decken sich mit einem Trend auf den Absatzmärkten vieler Unternehmen: Kunden werden dank des Internets und umfangreicher Informationen zu vielen Produkten selbst zu Experten, Verkäufer entsprechend eher zu Moderatoren. Das klassische Hardselling mit Drücker-Vertrieb funktioniere zwar in einigen Branchen noch, sterbe aber langsam aus, urteilt Buhr: „Die Generation Y fungiert in dieser Hinsicht als Katalysator, weil sie Produkte, die ohnehin immer weniger Kunden finden, auch gar nicht verkaufen wollen“, sagt der Vertriebsexperte.

Startups als große Konkurrenten

Wer sich auf die Generation Y einlässt, kommt zudem auf einer weiteren Baustelle voran, die derzeit viele Vertriebsorganisationen umtreibt: Der digitale Wandel beschäftigt alle Unternehmen, und die junge Generation tut sich mit digitalisierten Prozessen meist deutlich leichter als etablierte Vertriebler. „Junge Kollegen sind im Optimalfall Treiber und Umsetzer zugleich“, sagt Thomas Kredatus, Geschäftsführer und Vertriebschef beim Küchenhersteller Poggenpohl im ostwestfälischen Herford. Voraussetzung ist allerdings eine Führungskultur, die Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeiter aufbaut, Freiräume lässt und sie gleichzeitig bei der Entwicklung von Vertriebsstrategien einbindet. Kredatus setzt auf Teams aus etablierten und jungen Kollegen, arbeitet mit bilateralen Zielvereinbarungen zwischen Vertrieblern und Führungskräften und zudem mit teambezogenen Zielen. Die Vertreter der Generation Y stellen nicht nur an ihre Jobs, sondern auch an ihre Chefs hohe Ansprüche, beobachtet Kredatus: Sie wollten sich selbst als Teil des Ganzen fühlen und obendrein mit möglichst großer Freiheit und Verantwortung selbständig arbeiten – und einen Vorgesetzten haben, der Feedback gibt und sie bei Bedarf unterstützt und anleitet, wie sie Ziele erreichen.
 
Bei solchen Strukturen ist der Typus des Patriarchen als Chef angezählt, dessen Führungskraft vor allem darin besteht, Mitarbeiter zu strafen und zu rügen, wenn sie ihr Umsatzziel nicht erreichen. Unternehmen brauchen zwar weiterhin Hierarchien im Sinne einer funktionalen Führung, das weiß auch die Generation Y: „Es wird auch in der Zukunft des Vertriebs so sein, dass einer vorangeht, in bestimmten Situationen Entscheidungen trifft und dafür Verantwortung übernimmt“, sagt Vertriebscoach Stephan Heinrich aus Trier. Allerdings akzeptieren die jungen Kollegen soziale Hierarchien und eine abwertende Haltung im Sinne von „der Chef steht oben und ich hier unten“ nicht mehr. Sie nehmen auch keine Vorschriften zu Prozessen und Regelungen im Unternehmen hin, die vor allem deshalb gelten, weil das schon immer so war.
 
Wenn Vertriebschefs diese neue Rollenverteilung akzeptieren, bleibt die Frage, wie man Mitarbeiter der Generation Y rekrutiert. Der vielerorts spürbare Fachkräftemangel treibt Arbeitgeber um, zumal die florierende Startup-Szene Verkäufer anzieht. „Kreativ, clever in der Kommunikation, selbstbewusst und gut vernetzt – Vertriebler sind häufig auch gute Unternehmer“, sagt Berater Heinrich. „Und es ist heute viel einfacher als früher, seine eigene Firma zu gründen.“ Zudem funktionieren klassische Rekrutierungswege per Stellenanzeige nur noch bedingt, weil sich die guten Leute weniger für einen konkreten Job in einer bestimmten Position interessieren als für ein bestimmtes Unternehmen und dafür, was man als Mitarbeiter dort erreichen kann – im Hinblick auf die eigene Karriere ebenso wie auf den gesellschaftlichen Nutzen. „Das Employer Branding des eigenen Unternehmens wird deshalb für den Vertrieb immer wichtiger“, sagt Heinrich. Zumal Unternehmen damit auch talentierte Menschen ansprächen, die vielleicht noch nie daran gedacht haben Vertriebler zu werden.
 

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von André Schmidt-Carré

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