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Vertriebsvergütung: Geld motiviert doch!

Die Bedeutung der variablen Vertriebsvergütung für Motivation und Leistung der Mitarbeiter im Verkauf wird seit Jahren sehr kontrovers diskutiert. Während das Management oft nicht an Geld als Motivator glaubt, sehen Vertriebler im Außendienst das oft anders.

Über 95% der deutschen Außendienstmitarbeiter und bereits über 60% der Verkaufs-Innendienstmitarbeiter sind variabel vergütet. Dabei steigt die Zahl der Mitarbeiter beständig, die in leistungsabhängige und variable Vergütungssysteme einbezogen werden.

Intrinsische Versus extrinsische Motivation

Der Disput über den Sinn einer variablen Vertriebsvergütung hat seine Wurzeln in der Unterscheidung zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation. Zwischen beiden Ansätzen wird seitens verschiedener Autoren gewissermaßen ein Wettbewerbsverhältnis konstruiert (vgl. Sprenger, Mythos Motivation, 2010). Intrinsisch motivierte Mitarbeiter gelten in der Motivationspsychologie als Prototyp des selbstbestimmten Menschen. Das Handeln stimmt mit der eigenen Haltung überein, die Freude an der Tätigkeit ist der ausschlaggebende Faktor. Es besteht eine Einheit zwischen innerer Überzeugung des Mitarbeiters und seinem Tun.

Extrinsische Motivation beruht dagegen auf äußeren Anreizen wie variabler Vertriebsvergütung, Incentives, Beförderungen etc.

Reinhard K. Sprenger vertritt die Auffassung, dass leistungsorientierte Vertriebsvergütung der Karotte gleicht, die das Pferd von seinem Reiter vorgehalten bekommt. Die Prämie sei gewissermaßen ein „Misstrauensabschlag“, der als Ausdruck eines Verdachts gegenüber dem Mitarbeiter gilt, dass dieser ansonsten nicht voll leisten würde (vgl. Sprenger, Mythos Motivation, 2010).

Nun ist aus der Gehirnforschung bekannt, dass es weder den rein intrinsisch motivierten Menschen gibt noch den rein extrinsisch motivierten. Jeder trägt beide Elemente der Motivation in sich. Die Ausprägung des einen oder des anderen Elements können dabei von Mensch zu Mensch durchaus unterschiedlich sein (vgl. Moheb Costandi, 50 Schlüsselideen Hirnforschung, 2015)

Variable Vertriebsvergütung als Führungs- und Steuerungselement

Als Experte für variable Vertriebsvergütung mit der Erfahrung aus über 800 Umstellungen von Unternehmen auf leistungsbezogene Vertriebsvergütung kann ich den konstruierten Gegensatz bzgl. intrinsischer versus extrinsischer Motivation aus der Praxis heraus nicht nachvollziehen. Gut gemachte leistungsabhängige Vertriebsvergütung ist als Führungs- und Steuerungsinstrument konzipiert, ist zielorientiert und versteht sich als Verstärker der Ziele, in die die Mitarbeiter eingebunden werden.

Die Rolle der Mitarbeiter hat sich in den vergangenen Jahren nämlich nachhaltig verändert: Unternehmen wollen selbstständige Mitarbeiter, die eigenverantwortlich handeln und flexibel bzw. konstruktiv an Lösungen arbeiten. Schlecht gemachte Vertriebsvergütung engt ein, will gängeln. Gut gemachte Vertriebsvergütung lässt Spielräume für Eigenverantwortung: Ziele gelten als vereinbart und weisen Richtungen, der Weg zum Ziel ist Sache des Mitarbeiters. Gut gemachte Vertriebsvergütung führt so zu einer Verbindung von intrinsischer und extrinsischer Motivation, gibt Freiheiten und verstärkt Wechselwirkungen.

Der Trugschluss, dass Geldanreize nicht zu besseren Ergebnissen führen

Als Berater für variable Vertriebsvergütung mache ich häufig die Erfahrung, dass Führungskräfte die stimulierende Wirkung von variabler Vertriebsvergütung in Frage stellen, während die betroffenen Mitarbeiter bei der Frage, was sie motiviere, sehr direkt auf das Thema Geld und Vertriebsvergütung zu sprechen kommen. Gerade bei Außendienstmitarbeitern, die aufgrund ihrer relativ eigenständigen Arbeit eher eine geringere soziale und emotionale Anbindung ans Unternehmen besitzen, spielt erfahrungsgemäß Vertriebsvergütung als Motivator und Stimulanzfaktor eine herausragende Rolle. Hierzu Jörg Zeyringer (Der neue Treppenläufer – wie man sich und andere motiviert, 2010):

Die Ergebnisse meiner wissenschaftlichen Untersuchung, an der rund 1.000 Menschen aus verschiedenen Branchen und unterschiedlichen hierarchischen Ebenen teilnahmen, konnten meine Thesen (bzgl. der starken Wirkung von Geld als Motivator – der Autor) nicht widerlegen. Im Gegenteil, es gab weitere Befunde, die dafür sprachen.

Die Befragten wurden gebeten, aus einer Liste von 17 Faktoren jeweils jene 3 mit dem größten Einfluss auf eine Steigerung der Arbeitsmotivation auszuwählen. Als mit Abstand wichtigster Faktor stellte sich Geld heraus. ‚Ein Gehalt, das meiner Leistung und meiner Arbeitssituation entspricht’ wurde sowohl als erster, als auch als zweiter und dritter Faktor jeweils am häufigsten genannt.“

Was gut gemachte Vertriebsvergütung leistet

Die Existenz von Zielen gilt heute als Voraussetzung, überhaupt Motivation entstehen zu lassen. Ziele geben dem eigenen Handeln eine Richtung, unterscheiden Wichtiges von Unwichtigem und lenken die Kraft auf die definierten Prioritäten. Nicht umsonst sind Unternehmen, die ihre Mitarbeiter zielorientiert führen und vergüten, erfolgreicher als andere. Und nicht umsonst arbeitet variable Vertriebsvergütung heute fast ausschließlich mit Zielen.

Gut gemachte leistungsabhängige Vertriebsvergütung ist also zielorientiert, bezieht möglichst viele Mitarbeiter des Unternehmens in die leistungsorientierte Vergütung ein und macht an den persönlichen Ergebnissen des Mitarbeiters fest. Gut gemachte Vergütungssysteme führen so zu leistungsgerechteren Einkommen, indem sich der engagierte, erfolgreiche Mitarbeiter auch in seinem Einkommen vom schwachen und erfolglosen Mitarbeiter differenziert. Eine reine Fixvergütung tut sich da schwer: Wer individuelle Leistungsprämien ausschließt, muss an erfolgreiche Mitarbeiter höhere Gehälter zahlen, auch auf die Gefahr hin, nur ein momentanes „Strohfeuer“ zu entfachen und die Leistung nicht dauerhaft „oben“ zu halten.

Was gut gemachte Vertriebsvergütung nicht will, ist eine „Gießkannenlösung“, bei der alle Mitarbeiter pauschal am Erfolg des Unternehmens beteiligt werden. So schlägt R.K. Sprenger vor (Interview im Manager Seminar, Dezember 2010), ein Drittel des Mitarbeitereinkommens an den Unternehmenserfolg anzubinden. Ganz abgesehen davon, dass Arbeitsgerichte den maximalen variablen Einkommensanteil eines Mitarbeiters zwischen 25% und 30% sehen, läuft dieser Vorschlag ins Leere: Wer Mitarbeiterverhalten beeinflussen will, muss Vertriebsvergütung an der individuellen Leistung festmachen. Außerdem läuft (wie bereits erwähnt) die Unternehmensrealität in die genau entgegengesetzte Richtung, indem immer mehr Unternehmen immer mehr Mitarbeiter in immer mehr Unternehmensbereichen in eine betont leistungsabhängige und individuelle Vergütung einbinden.

Über den Autor:

Dr. Heinz-Peter Kieser ist seit 1987 selbstständiger Unternehmensberater und seit 1990 Inhaber des Beratungsunternehmens Dr. Finkenrath, Dr. Kieser + Partner. Schwerpunktmäßig berät er Unternehmen in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Controlling. Spezielles Aufgabengebiet ist die Einführung von leistungsorientierten Vergütungskonzepten im Vertriebs-Außendienst und -Innendienst sowie in weiteren Unternehmensbereichen.

Von Heinz-Peter Kieser
 

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