Ratgeber

Wie Führungskräften der richtige Einstieg in die neue Position gelingt

von Volker Schulz06.12.2018
(c) gettyimages/masterzphotos
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Wer neu auf eine Führungsposition im Vertrieb kommt, muss Ergebnisse liefern. Worauf Sie beim Einstieg in eine Führungsposition achten sollten.

von Volker Schulz

Nichts ist in der Wirtschaft so sicher wie der Wandel. Das gilt auch für die Organisation von Unternehmen und speziell von ihren Vertriebsorganisationen. Mal wird auf Zentralisierung gesetzt, mal sollen regionale Einheiten verstärkt werden. Solche Organisationsanpassungen sind stets mit Führungswechseln verbunden oder lassen neue Führungspositionen mit herausfordernden Veränderungsaufträgen entstehen. Ob solche Anpassungen den gewünschten Erfolg bringen hängt nicht zuletzt davon ab, ob den neuen Führungskräften der Einstieg in ihre Position gelingt.

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Das Risiko ist durchaus beträchtlich: Einschlägigen Untersuchungen zufolge verlassen je nach Branche und Position bis zu 40 Prozent der neu eingestellten Führungskräfte innerhalb der ersten 18 Monate das Unternehmen wieder. Neben der Unruhe, die das im Unternehmen verursacht, ist der rasche Wechsel auch mit hohen Kosten verbunden. Zwei Jahresgehälter kostet es in der Regel, falls ein Vertrag aufgelöst und ein passender Nachfolger gefunden und eingearbeitet werden muss. Erfolgt das Ausscheiden aus Sicht der Führungskraft nicht freiwillig, hat das nicht nur negative Auswirkungen finanzieller Art, sondern kann auch die eigenen Karrierepläne nachhaltig belasten. Insofern ist es für Unternehmen und Führungskräfte wichtig, sich mit den wesentlichen Erfolgsfaktoren für eine langfristig erfolgreiche Integration auseinanderzusetzen.

Die Erwartungen an die Führungskraft im Vertrieb

Im Mittelpunkt steht dabei die Klärung der Erwartungen zwischen der neuen Führungskraft und dem Unternehmen sowie dem Vorgesetzten. Dieser Abgleich hat im Idealfall schon vor der Entscheidung einer Zusammenarbeit stattgefunden. Im Rahmen des Auswahlprozesses zwischen Vorgesetzen und Führungskraft wurde detailliert darüber gesprochen. Eine weitere Konkretisierung und Anpassung an die aktuelle Unternehmenssituation und das Marktumfeld kann dann bei Beginn der Führungsaufgabe durchgeführt werden. Welche Resultate sollen im Vertrieb bis wann erreicht werden? Welche Themenstellungen müssen dafür mit welcher Priorität gelöst werden? Welche Strukturen und Prozesse sollen angepasst oder belassen werden? Welche finanziellen und personellen Ressourcen stehen zur Verfügung? Über diese und weitere Diskussionspunkte differenzieren die Beteiligten ihre Erwartungen und legen gemeinsame Ziele fest, als auch die Art und Weise der zukünftigen, vertrauensvollen Zusammenarbeit.

Das Erwartungsmanagement wird, wenn es professionell organisiert wird, immer ein mehrdimensionaler Dialog sein. Natürlich hat das Vertriebsteam, die Kollegen aus den anderen Abteilungen sowie die Kunden und Lieferanten auch konkrete Anliegen. Dieser Austausch, der in den ersten Wochen der neuen Aufgabe stattfindet, soll und wird zwar nicht zur Erfüllung jeder Erwartung führen, dient aber dem neuen Manager dazu, ein umfangreiches Bild der Ist-Situation zu erlangen. Hieraus können dann die eigene Strategie und die entsprechenden Umsetzungskonzepte entwickelt werden.

Das gesamte Unternehmen im Blick

In der ersten Phase im neuen Job, in dem das eigene Verstehen der neuen Führungskraft im Vordergrund steht, werden auch die ersten Kontakte zu Schlüsselpersonen im neuen Umfeld geknüpft. Der Aufbau von tragfähigen beruflichen Beziehungen zu Personen die einen erfolgreichen Start in der neuen Position begünstigen, ist ein entscheidender Faktor. Die Perspektive ist dabei nicht nur im hierarchischen Sinn nach oben zurichten. Wichtig ist, das Gesamtsystem des Unternehmens zu betrachten. Wer hat welche Rolle innerhalb meines Teams? In welchen Führungsgruppen werden Entscheidungen vorab schon diskutiert? Wer trifft wichtige Entscheidungen und welche Personen haben ein Vetorecht? Wer ist eine wichtige Schnittstelle zu meinem Verantwortungsbereich. Über diese Stakeholder-Analyse kann neben Motiven wie Sympathie entschieden werden, in welche Beziehung die meist knappe Zeit investiert wird. Günstige Gelegenheiten wie Meetings, gemeinsame Mittagessen oder andere institutionalisierte Treffen helfen beim Aufbau des richtigen internen und externen Netzwerkes. Hierdurch können sich Beziehungen zu entscheidenden Personen entwickeln, die Unternehmenskultur verstanden werden und durch Gespräche sowie Feedbacks werden auch ungeschriebene Regeln innerhalb des neuen Unternehmens transparenter.

Danach liegt es an der neuen Führungskraft selbst, die ersten Schwerpunkte und Ziele konkret festzulegen und im Rahmen eines rational nachvollziehbaren Gesamtkonzeptes an deren Umsetzung zu arbeiten. Dies sollte konsequent und transparent geschehen. Es ist sinnvoll erste Fortschritte zu kommunizieren sowie im Rahmen der Umsetzung auch die „low hanging fruits“ im Auge zu haben. In welchem Bereich sind durch kleine Veränderungen größere positive Resultate erreichbar? Welche schon vorhanden Stärken und Kompetenzen müssen anders kanalisiert werden? Was funktioniert und kann verstärkt werden? Über die Erreichung erster Resultate bekommt die neue Führungskraft dann stärkere Akzeptanz im neuen Umfeld und ein positives Momentum entsteht, welches für zukünftigen Aufgaben genutzt werden kann. Ist dieser angestrebte Zustand erreicht, besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit für eine erfolgreiche und langfristige Zusammenarbeit.

Über den Autor:

Volker Schulz ist als Group Director sowie als Teamleiter in Hamburg bei Mercuri Urval tätig. Seine Beratungsschwerpunkte sind Board & Executive Search und Executive Appraisals & Audits für Leitungsfunktionen im Vertrieb.

von Volker Schulz

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