Gastbeitrag

Erfolgsfaktoren in der Vertriebsvergütung

Von Friedrich Fratschner04.11.2014
Vertriebsvergütung, Foto: www.thinkstock.de
Vertriebsvergütung, Foto: www.thinkstock.de

Klassische Provisionssysteme erfüllen immer weniger die in sie gesetzten Erwartungen in einem komplexer werdenden Markt. Dies führt nicht selten zu permanenten Anpassungen, die das Vertrauen in die Vertriebsvergütungssysteme zerstören und die Leistungsentfaltung der Mitarbeiter hemmen. Eine aktuelle Studie nimmt sich den Vergütungssystemen im Vertrieb an.

Von Friedrich Fratschner

Permanente Anpassungen von Provisionssystemen zerstören das Vertrauen in die Systeme und hemmen die Leistungsentfaltung von Mitarbeitern. Genauso wenig führen Gegenrechnungen und das alleinige Vertrauen auf messbare Kriterien zum Erfolg. Denn „wie“ Leistungen erbracht werden sollen und welche Art von Stellenwahrnehmung notwendig ist, wird in vielen Systemen gar nicht abgebildet. Dabei wird vergessen, dass auch Vertriebsvergütungssysteme - wie Vergütungssysteme in anderen Organisationseinheiten auch - einer Reihe von Grundsätzen folgen müssen, die mit den Begriffen „Anforderungs-, Leistungs- und Marktgerechtigkeit“ beschrieben werden können. Dabei spielen folgende Aspekte eine wesentliche Rolle:


Klare Vertriebsziele

Ein modernes Vertriebsvergütungssystem benötigt eine Klarheit der Vertriebsziele sowie insbesondere die Dokumentation (und vergütungsrelevante Bewertung) der angestrebten Verhaltensweisen in Konfliktsituationen. Systeme die auf eine alleinige Vorgabe von Umsatz- oder Deckungsbeitragszielen aufbauen, greifen zu kurz.


Grundgehalt als Leistungsäquivalent

Die Leistung von Grundgehaltszahlungen muss sich im Leistungsmanagementsystem abbilden. Eine Partizipation „ab dem ersten Euro“ steuert in die falsche Richtung. Jeder Mitarbeiter muss wissen, welche Leistung und welcher Erfolg qualitativ wie quantitativ für das Grundgehalt geleistet werden muss. Erst dann erfolgt eine weitergehende Vergütung über den Bonus oder eine Provision.


short term und long term

Mitarbeiter müssen erkennen, wie sich dauerhaft gute Leistung lohnt. Jedes Unternehmen ist bestrebt Mitarbeiter zu binden, die dauerhaft gute Leistung erbringen. Drücken die Vertriebsvergütungssysteme dies aus? Zumeist nicht und wenn, dann nur im Rahmen einer unterjährigen Bonusbank (meist um Schwankungen im Jahresverlauf aufzufangen). Ziel muss es sein, den dauerhaft starken Mitarbeitern eine zusätzliche Vergütungschance zu bieten. Ob als Anstieg im Grundgehalt im Rahmen vorab definierter Grundgehaltsbänder oder im Rahmen von Mehrjahresvergütungen. Aber es muss klar sein. Dauerhaft gute Leistung sollte doppelt beziehungsweise besonders belohnt.


Verlässliche potenzialorientierte Planung

Zu viele Systeme bauen allein auf einer Fortschreibung der Vergangenheit auf. Gutleistung ist immer das was besser ist als die gestrige Leistung. Marktpotenzialorientierte Vertriebs(vergütungs)steuerung sollte dieses Vorgehen ersetzen.


Egoismen ja, Abgrenzung nein

In einem wettbewerbsintensiven und komplexen Vertriebsumfeld sind Mitarbeiter zunehmend von anderen Kollegen abhängig. Natürlich sollte die Individualleistung im Rahmen des Vertriebsvergütungssystems im Vordergrund stehen. Wichtig ist aber, dass das gesamte Team zum Erfolg geführt wird. Dieses Verhalten kann gezielt durch Teamprämien unterstützt werden.


Verknüpfung der Bonuskomponenten

Viele Systeme vertrauen auf die Eigensteuerung der Mitarbeiter. Wichtig ist aber nicht, dass sich Mitarbeiter die Ziele heraussuchen, an denen Sie am meisten verdienen können, sondern dass die Ziele im System so abgebildet sind, dass nur die Gesamtzielerreichung den Erfolg bringt. Für das System bedeutet dies, dass die teilweise multiplikative – und nicht isoliert additive – Verknüpfung der Bonuskomponenten im Vordergrund stehen sollte


Keine Partizipation ohne Deckelung

Viele Partizipationsmodelle laufen ungedeckelt. Dies stellt für viele Unternehmen ein enormes Risiko für die Zukunft dar. Deshalb: Deckeln Sie grundsätzlich die Modelle und/oder bauen Sie Betragsgrenzen ein, an denen Sie die echte Werthaltigkeit der Ergebnisdaten systembedingt überprüfen können. Dies kann durch das „OK“ einer Vertriebsführungskraft oder anderer Gremienentscheidungen realisiert werden. Und wenn das Ergebnis „es wert ist“, kann auch über die definierten Grenzen hinweg vergütet werden. Aber bitte nur dann. Dies schränkt konsequent Missbrauch ein und trägt dem Sachverhalt Rechnung, dass niemand verlässlich in die Zukunft schauen kann.


Zielbonus statt Provision

Die Anwendung von Provisionen mit starren Bezugsverhältnissen zur Basisgröße führt zu Nachteilen und unterstellt oft ein Kontinuum der Aufwände beziehungsweise Ergebnisse. Zumeist nennt aber jeder Vertriebsverantwortliche sehr schnell Umsatz- und Deckungsbeitragsgrenzen, ab denen eine Leistung aus seiner Sicht als gut oder sehr gut zu bewerten ist. Dies spricht für Zielbonusmodelle. Denn im Rahmen eines Zielbonusmodells kommunizieren Sie nicht nur den Umsatz, der bei hundertprozentiger Zielerreichung zu erreichen ist, sondern auch alle Beträge der Über- und Unterschreitung sowie die damit zusammenhängende Vergütung.


Von der Grundgehalt zur Total-Cash-Steuerung

Viele Vertriebsvergütungssysteme stellen das gezahlte Grundgehalt pro Jahr und daneben eine Provision von „X“ Prozent der Bezugsgröße „Y“ in Aussicht. Damit vergeben die Unternehmen eine wichtige Stellschraube im Rahmen der Gesamtvergütungssteuerung. Denn moderne Vergütungssysteme stellen Mitarbeitern eine Ziel-Total-Cash-Vergütung in Aussicht, was aber zumeist im Rahmen eines Provisionssystems nicht möglich ist. Das Problem: Keine Dokumentation des hundertprozentigen Zielerreichungsbetrages. Dies spricht für eine konsequente Ausrichtung der variablen Vergütung an einem 100-Prozent-Zielwert. Denn nur dann können Sie ein Ziel-Total-Cash-Modell kommunizieren, das sich aus dem Grundgehalt plus der hundertprozentigen (variablen) Zielerreichungsvergütung zusammensetzt.


Vertrauen auf objektiv messbare Daten

Viele Vertriebsvergütungssysteme vertrauen alleine auf die messbaren Umsatzdaten und die Verantwortlichen wundern sich, dass die angestrebten Soll-Verhaltensweisen nicht gezeigt werden. Deswegen ist es ganz wichtig: Soll-Verhaltensweisen sind das Salz in der Suppe jedes Vertriebsvergütungssystems. Denn Sie erwarten ja deutlich mehr als „nur“ Umsatz oder Deckungsbeitrag! Nur leider steht das nirgendwo beziehungsweise wenn, dann ist es sehr oft unklar definiert oder folgenlos. Deshalb beschreiben Sie „was“ und „wie“ Sie die Leistung erwarten. Denn die „Art der Leistungsentfaltung“ ist für den langfristigen Vertriebserfolg oft entscheidender als das kurzfristige Vertriebsergebnis.


Last but not least: Karrieremanagement

Die Zeiten, in denen Mitarbeiter alleine über die jährliche Vergütung gesteuert und motiviert werden konnten sind eindeutig vorbei. Sicher – und zum Glück – sind Vertriebsmitarbeiter  zahlenfokussierter als Mitarbeiter anderer Bereiche. Aber auch hier müssen das Erreichbare und das langfristige Angestrebte zusammenpassen. Deswegen ist im Vertrieb, wie in anderen Bereichen auch, die Abbildung von Fachkarrieren neben der Führungskarriere entscheidend.  Geben Sie Ihren Vertriebsmitarbeitern daher neben der attraktiven und jährlichen Vergütung eine mittel- und langfristige Entwicklungsperspektive. Inhaltlich (Karriere) und finanziell.

 

Friedrich Fratschner

Dr. Friedrich A. Fratschner ist Geschäftsführender Partner bei Baumgartner & Partner Management Consultants.

Die Kurzumfrage "Leistungs- und Vergütungsmanagement im Vertrieb" läuft noch bis einschließlich Januar 2015. Hier können Sie mitmachen!

Die Ergebnisse präsentieren wir Ihnen im kommenden Februar auf vertriebsmanager.de.

Von Friedrich Fratschner

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