Ratgeber

Ein Team aus Einzelkämpfern

Von Britta Schmeis09.11.2016
(c) Thinkstock/IPGGutenbergUKLtd
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Früher, so erzählt Ove Jensen, war Vertriebsführung reinste Fernsteuerung mittels ausgeklügelter Provisionssysteme. „Da gab es vielleicht ein- bis zweimal im Jahr ein Vertriebstreffen und die Außendienstler waren maximal freitags, an ihrem sogenannten Sitztag, telefonisch zu erreichen. Ansonsten mussten sie fürs Feedback die nächste Telefonzelle aufsuchen“, erzählt der Professor für Vertriebsmanagement an der WHU - Otto Beisheim School of Management. Das hat sich in Zeiten von Handys, CRM, Videokonferenzen und weltumspannenden Servern zwar geändert, in mindestens zwei Punkten unterscheidet sich ein Vertriebsleiter jedoch auch heute von jeder anderen Führungskraft: „Erstens steht er nicht im ständigen Austausch und in unmittelbarer Nähe zu seinen Mitarbeitern und kann daher selten direkt eingreifen; zweitens ist das Verhältnis zum Vertriebsmitarbeiter meist eine Dreiecksbeziehung mit dem Kunden – und der ist für den Vertriebler manchmal konstanter, vertrauter und auch sehr viel verlässlicher als der Chef“, führt Jensen aus.

Wie aber kann Führung und Motivation dennoch funktionieren? Wie wird aus vielen Einzelkämpfern ein Team und wie steht es um die intrinsischen und extrinsischen Motivationsfaktoren? Vertriebschefs müssen ihre Mitarbeiter besser kennen und verstehen, sind sich Experten einig. Und im Vertrieb lauert manch ein Motivationskiller mehr als in vielen anderen Führungspositionen.

Vertriebsprofessor Jensen charakterisiert drei unbeliebte Cheftypen: 
   

1. der Excel-Manager, der seinen Vertrieb mit einem engmaschigen Kennzahlen-Netz überzieht, aber menschlich keinen Draht zu seinen Leuten findet,

2. die Marionette der Zentrale, die aus einer Stabsposition in die Provinz geschickt wurde, um erste Umsatzverantwortung zu erwerben und die Linie der Zentrale ohne Rücksicht auf regionale Besonderheiten durchzieht,

3. der "Heute Hü, morgen Hott"-Chef, der inkonsistente Vorgaben macht, die sich von einem auf den anderen Tag widersprechen.

Von adäquater Führung oder gar Motivation kann bei keinem Typus die Rede sein – dabei braucht es gerade im Vertrieb besonderes Fingerspitzengefühl.

Team aus Einzelkämpfern

Denn Vertriebsleiter, die meist selbst mal an der Front waren und nun eine ungewöhnliche Rolle einnehmen, treffen auf Mitarbeiter mit sehr individuellen Arbeitsbedingungen. „Vertriebler sind in der Regel Einzelkämpfer ohne strikte Strukturen“, erklärt Jan Wieseke, Professor für Sales Management der Ruhr-Universität Bochum. So muss sich jeder Vertriebler selbst organisieren und auch motivieren. Diese Freiheit ist Fluch und Segen zugleich, denn sie bedeutet auch viel Unsicherheit. Darüber hinaus stehe jeder Einzelne unter einem enormen Ergebnisdruck, da seine Leistung einzig an Zahlen gemessen werde. Nicht zuletzt gelte es zu bedenken, dass im Vertrieb häufig der Großteil des Einkommens variabel ist. Für manch einen sind diese Boni alleiniger Antrieb im Vertriebleralltag, was der Sache nicht immer förderlich ist.


Ove Jensen

Lange galt das Boniprinzip als ultimativer Motivationsansatz. Doch irgendwann kam es in Verruf. Grund dafür: Die Anreize nutzen sich schnell ab. Wie will man noch jemanden beeindrucken, der schon Incentive-Reisen nach New York und auf die Malediven gemacht hat? In Sachen Bezahlung legen Studien nah, dass ab Jahreseinkommen von 70.000 Euro weder Glücksgefühl noch Zufriedenheit oder Motivation steigen. Auch wenn das Finanzielle nach wie vor viele Menschen reizt und so manchen überhaupt nur dazu bewegt, in den Vertrieb zu gehen, kann es niemals alleiniger Motor sein.

„Ich bin der festen Überzeugung, dass keine Motivation ohne extrinsische Faktoren funktioniert“, sagt der Münchner Motivationstrainer und Business-Speaker Steffen Kirchner. Er führt aus, dass jegliche Motivation durch Emotionen entsteht, jede Verhaltensweise Folge von Gefühlen ist. Dabei unterscheidet er zwischen vier Emotionen: der Stimulanz (beispielsweise Neugier und Kreativität), der Dominanz (der Wunsch besser zu sein als die Konkurrenz), dem Sicherheitssystem (das sich meist in einem ausgeprägten Sicherheitsbedürfnis gerade finanzieller Art niederschlägt) und dem sozialen System (wie man in der Gesellschaft oder auch nur in einer Gruppe verankert ist, wie verlässlich dieses System und wie gut die Arbeitsatmosphäre ist). „Jeder Mensch trägt diese Komponenten in sich, allerdings sind sie unterschiedlich stark ausgeprägt“, erklärt Kirchner.

Das Potenzial herauskitzeln

Daraus ergibt sich die zentrale Führungsaufgabe eines jeden Chefs: Mitarbeiter dazu bringen, dass sie gut sind. Dafür allerdings muss ein Vorgesetzter wissen, was seine Teammitglieder antreibt. Für eine optimale Einschätzung arbeitet Kirchner mit sechs emotionalen Grundbedürfnissen, die die Grundlage allen menschlichen Handelns und somit der Leistungsfähigkeit bilden:

1. Sicherheit

2. Unsicherheit (im Sinne von Abwechslung)

3. Wachstum/Erfolg

4. Bedeutsamkeit

5. Verbundenheit

6. Mitwirkung/Helfen

Erfolgreich ist eine Führungskraft dann, wenn sie dem Mitarbeiter hilft, seine Ziele zu erreichen. Dabei ist es egal, welches Grundbedürfnis am stärksten ausgeprägt ist, der Chef muss nur wissen, wo er den Mitarbeiter zu fassen bekommt. Das gilt für jede Führungskraft, ist für Vertriebsmanager allerdings besonders schwierig, weil die ihr Team so selten sehen. Dabei unterscheidet sich der Vertriebsleiter gar nicht so sehr vom Vertriebsmitarbeiter. „Studien belegen, dass nur ein Drittel der Verkäufer die Bedürfnisse seiner Kunden kennt, ebenso wie nur 33 Prozent der Vertriebschefs die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter kennen“, berichtet Wieseke.

„Ein Vertriebsleiter muss seinen Mitarbeiter viel Autonomie zugestehen“, sagt Uwe Reusche, Geschäftsführer des ifsm - Institut für Sales- und Managementberatung in Urbar bei Koblenz. Er sollte das aber auch inhaltlich tun und dem Mitarbeiter den Rahmen bieten, an Entscheidungen partizipieren zu können. Und in heiklen Zeiten auch einmal einen Vertrauensvorschuss geben. Reusche nennt das „Anschubfinanzierung“.


Uwe Reusche

„Bei den wenigen Vertriebstreffen sollte es nicht darum gehen, Zahlen herunterzubeten, sondern vielmehr Fragen zu stellen und die Mitarbeiter zu ermuntern, Antworten zu finden“, so Reusche weiter. Hochschullehrer Jensen formuliert es noch ein wenig drastischer: „Als Vertriebsleiter muss man seine Mitarbeiter in die Pflicht nehmen, ohne sie zu entmündigen.“ Denn im Vertrieb gilt wie in wohl kaum einem anderen Chef-Mitarbeiter-Verhältnis: „Ignoriere niemals die Intelligenz an der Front.“ Da kommt es auf Wertschätzung, Anerkennung und Vertrauen an, drei Dinge, die in der Regel nur funktionieren, wenn man den Mitarbeiter zumindest ein wenig kennt, ihn „lesen kann“, wie Managementberater Kirchner das nennt.

Gabriele Smith lässt sich auch von ihrem Vertriebsteam Feedback geben. „Meine Mitarbeiter wollen zwei Dinge: Ich soll ihnen den Rücken freihalten und sie aus der Unternehmenspolitik heraushalten“, erzählt die Vertriebsleiterin des börsennotierten Dienstleistungsunternehmen SNP – Schneider-Neureither & Partner AG. Ihnen reiche, über die generelle Marschroute informiert zu werden, das Kleinklein interessiere sie nicht. „Außerdem wünschen Sie sich Weiterbildungen.“

Smith bezeichnet das mit „Fordern und Führen“. Das kann auch bedeuten, dass sie selbst eingreift, wenn es mal nicht läuft. „Der Eine hat Probleme mit der Akquise, ein Anderer mit dem Abschluss“, sagt sie. Wenn die Zahlen dann im dritten Quartal noch immer nicht erreicht sind, nimmt sie den Vertragsabschluss selbst in die Hand und schaut dabei genau hin, woran es lag. Den Bonus und auch den Erfolg nimmt sie dem Vertriebler jedoch nicht ab, denn Smith setzt auf starkes Teamplay: „Auch wenn jeder einzelne sein Ziel erreichen will und muss, versuche ich den Teamgeist zu stärken.“ Dafür lädt sie auch schon mal Vertriebler mit Partner und die Vertriebsassistenten zu gemeinsamen Treffen ein, damit sich alle persönlich kennenlernen.

Natürlich muss ein Vertriebsleiter auch glaubwürdig und stimmig in seinem Handeln sein, an das Produkt ebenso wie an seine Mitarbeiter glauben, sich selbst mit dem, was er tut und was er verkauft identifizieren. „Die besten Verkäufer sind die, die davon überzeugt sind, die Welt mit ihrem Produkt, ihrer Dienstleistung tatsächlich ein Stück besser zu machen“, sagt Jensen. Das kann und muss ein Chef dann umso mehr leben und seinem Team vermitteln. Herrschaftswissen und Führung von oben sind da völlig fehl am Platze.

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