Ratgeber

Digitalisierung: Wie sage ich es meinen Mitarbeitern?

von Udo Kords12.06.2018
(c) gettyimages/Thatree Thitivongvaroon
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Die Digitalisierung ist als solches in den Köpfen angekommen. Doch noch hapert es bei der Umsetzung. Wie Sie den Handlungsbedarf Ihren Mitarbeitern erklären.

von Udo Kords

Wer die Digitalisierung des Vertriebs in Angriff nimmt, baucht die tatkräftige Unterstützung seiner Mitarbeiter. Über ein solches Langzeitprojekt müssen Mitarbeiter nicht nur informiert werden. Transparenz ist wichtig und sinnvoll, aber geht als Kommunikationsziel absolut nicht weit genug. Mitarbeiter müssen überzeugt werden, dass die beabsichtige digitale Transformation sinnvoll und erfolgversprechend ist. Es muss ein gemeinsames Verständnis hergestellt werden, was digitale Transformation bedeutet, welche Handlungsoptionen es gibt, was man wie erreichen möchte. Dem Management muss es gelingen, über das Thema Digitalisierung zu motivieren und eine attraktive Entwicklungsperspektive für den einzelnen wie das Unternehmen als Ganzes zu entwerfen. Digitalisierung ist daher immer auch ein Kommunikationsmarathon für das Führungsteam.

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Strategische Vorhaben, die mit tiefgreifenden Veränderungen einhergehen, werden von Managern gerne im Townhall-Format kommuniziert. Zum Auftakt ruft man die gesamte Belegschaft zusammen, gibt einen kompakten Überblick über das strategischen Vorhaben, erklärt Handlungsnotwendigkeiten, zeichnet visionäre Zukunftsbilder und stellt sich den Fragen der Mitarbeiter. Dieser erste Impuls ist extrem wichtig. Hier deshalb eine Vorlage für Manager, die sich dieser Herausforderung stellen möchte, aber sich schwer tun, die richtigen Worte dafür zu finden und nicht einfach Textbausteine aus der Rubrik "Aufbruchsstimmung & Motivation" nutzen möchte.

Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,

Wie heißt es überall. Digitalisierung ist Chefthema. Wie könnte es anders sein. Digitalisierung ist tiefgreifend und unternehmensweit, erfordert umfassende Investitionen und einen langen Atem. Ein solches Großprojekt kann nicht auf die Arbeitsebene an einen Bereichs-Chief oder die IT wegdelegiert werden. Damit Digitalisierung gelingt, braucht es das überzeugende Bekenntnis von ganz oben.

Ich verstehe meine Aufgabe beim Dauerprojekt digitale Transformation in der Schaffung von Rahmenbedingungen, die es Ihnen, liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ermöglicht, Anforderungen der Digitalisierung nach Marktnähe, Kundenorientierung, Flexibilität und Kreativität gerecht zu werden. Es geht also nicht um die Freigabe von Budgets für eine App-Entwicklung, sondern um die Neugestaltung des  Vertriebs und die Art und Weise wie zusammen gearbeitet wird. Mir geht es um die Stärkung von Agilität und Selbstorganisation im Vertrieb. Ich sehe mich nicht als inhaltlichen Treiber bei den Details. Diese Impulse müssen dezentral entstehen, in den Außenbezirken der Organisation mit permanentem Kundenkontakt: Gemeint damit sind Sie. Ich bin als Manager viel zu weit weg vom Kunden. Die wirkliche digitale Transformation einer Organisation findet dezentrale an hunderten Orten gleichzeitig statt. Das ist auch die gute Nachricht an alle selbstkritischen Führungskräfte, an alle Bereichs- und Teamleiter, die glauben, dass es ihnen an digitaler Kompetenz mangelt. Nur Mut, als Manager muss man nicht alles am besten können. Und man kann dazulernen.

Und wir alles müssen dazulernen. Wir müssen, lernen, mit Veränderungen umzugehen. Wir müssen den Vertrieb digitalisieren.  Dazu müssen wir eigentlich keine Entscheidung mehr treffen. Diese Entscheidung hat der Markt bereits für uns getroffen. Wir haben keine Alternative. Nur Chancen, die wir jetzt ergreifen müssen.

Was wir jedoch beantworten müssen ist die Frage, mit welchem Ziel wir den Vertrieb digitalisieren.  Die Antwort auf diese Frage stellt eine zentrale Weichenstellung dar. Für uns ist das sehr klar: Zum Nutzen der Kunden. Es sind also nicht nur die Mitarbeiter, die im Mittelpunkt der Digitalisierung stehen. In einem kundenorientierten Unternehmen sind Kunden die Treiber der Digitalisierung. Wir müssen unserem Unternehmen nicht nur einen progressiven Anstrich geben. Nicht nur  Kundenorientierung inszenieren, sondern uns in all unseren Aktivitäten darauf konzentrieren, was Kunden wirklich etwas bringt. 

Sind wir doch mal ehrlich. Wie kundenorientiert sind wir heute tatsächlich? Wie würden wir uns selbst bewerten, wenn wir in die Rolle eines Kunden schlüpfen? Wie lange haben wir uns nicht mehr die ernsthafte Frage gestellt, wie kundenfreundlich wir sind und welchen Zusatznutzen wir als Vertrieb dem Kunden bringen? Wir haben den Fokus darauf gelegt, dass der Vertrieb gut verkauft. Der Nordstern, dem wir folgen, leuchtet in den Farben unser Verkaufsziele. Abgesehen, dass unsere intern gesteckten Ziele für Kunden keine Bedeutung haben, möchten Kunden immer weniger, dass ihnen etwas verkauft wird. Sie wollen Beratung, ihr Problem besser verstehen, über Handlungsoptionen aufgeklärt werden, einen kooperativen, kompetenten, zuverlässigen Partner im Einkaufsprozess.

Man kann Digitalisierung auch als Instrument von Automatisierung und Effizienzsteigerung betrachten. Außendienstler beim Kunden und Call-Center sind teuer. Ist es nicht viel besser, wenn Bots Kunden beraten, wenn Informationen online bereitgestellt werden, wenn das Internet Hilfe zur Selbsthilfe anbietet? Wenn Filialen verschwinden und Computer Entscheidungen über Preise, Kundenqualifizierungen und Vertriebsaktivitäten treffen? Vertrieb und Service fast zum Nulltarif und unendlich skalierbar. Keine Warteschlangen mehr. Einheitlich hohe Qualität. Die Customer Journey wird zum Videospiel, der Vertrieb zum Effizienzmonster in einer menschenleeren digitalen Festung. Ein Horrorszenario für den Vertrieb. Aber auch für den Kunden. Mit dem digitalen wächst das Bedürfnis nach Menschlichkeit. Zumindest noch. Und daher wird bei uns im Vertrieb der Mensch weiterhin eine zentrale Rolle spielen. Weil es der Kunde will.

Es ist ein Missverständnis anzunehmen, dass die Digitalisierung von der Technologie getrieben wird. Wir als Manager und sie als Mitarbeiter sind die Kräfte, die Digitalisierung gestalten. Die Erfahrungen mit der ersten Welle der Digitalisierung, der Einführung von CRM-Systemen, haben gezeigt, wie schwierig die Einführung und die Nutzung neuer Technologien ist. In vielen Unternehmen sind CRM-Projekte gescheitert, weil die Softwarelösungen keine Akzeptanz bei denen fanden, die mit diesen arbeiten sollten. Und auch das muss man sich klar machen: Kein Unternehmen wurde allein durch die Einführung einer CRM-Software kundenorientierter. Technologie kann Impulse für Veränderungsprozesse geben, aber sie ist nicht deren Treiber. Technologie kann Vertriebsarbeit unterstützen, aber wie und mit welchem Ergebnis hängt davon ab, wie der Vertrieb sie nutzt, wie Mitarbeiter zusammen arbeiten und wie Kundenorientierung dekliniert wird. Die digitale Transformation spielt sich primär auf der organisatorischen, kulturellen und strukturellen Ebene des Vertriebs ab. Digitalisierung braucht einen sozialen Nährboden im Unternehmen.

Es ist deshalb unsere primäre Zielsetzung, jeden Mitarbeiter zu fördern. Digitalisierung muss in jedem Kopf stattfinden, als Ideen, als kritisches Hinterfragen aktueller Prozesse, als Wunsch, besser zu werden, kundenorientierter. Wir werden Schulungen organisieren. Es wird digitale Coachings geben und einen internen Digital-Blog. Die besten Digital-Ideen von Ihnen werden im Rahmen des Wettbewerbs "Digital Hero" prämiert. Es ist geplant, eine digitale Kommunikationsplattform aufzubauen, auf der alle diese Aktivitäten ein Forum finden und eine Wissensdatenbank aufgebaut wird.

Digitalisierung erfordert neue Kompetenzen im Vertrieb. Wir werden ein Digital Sales Lab einrichten, in dem wir Kompetenzen bündeln. Hier sollen Initiativen und Projekte gestartet werden, neue Arbeitsformen getestet und erlernt werden. Das Lab wird kein Ort digitaler Exklusivität sein, sondern eine Mischung aus Durchlauferhitzer und Kreativschmiede, in dem je nach Projekt Mitarbeiter kommen und gehen. Digitale Kompetenz kann dort entwickelt und erworben werden und muss dann ausschwärmen ins gesamte Unternehmen. 

Statt über weiteres Großakquisitionen zu wachsen, werden wir den Markt nach kleinen innovativer Unternehmen scannen, die uns nicht nur durch ihre Produkte stärken, sondern auch durch ihr Denken und ihre Arbeitsweise neue Impulse geben. Es wird komplex. Auch aus organisatorischer Sicht, denn die neuen Aufgabenfelder und die dazugehörigen Spezialisten müssen in der Organisation untergebracht werden. Das erste dabei auftretende Frage: die Zuordnung. Vertrieb oder Marketing? Die zweite Frage: die Schaffung neuer Boxen im Organigramm, die Integration in bestehende Fachsilos oder die Schaffung neuer Strukturen. Am leichtesten umzusetzen ist das Modell einer arbeitsteiligen Fachbereichsorganisation. Hier eine neue Box und dort ein neuer Head of Irgendwas Digitales.

Das passt ins bestehende Ordnungsgefüge aus Macht und Kontrolle, Zuständigkeiten und Budgets, Hierarchie und Bereichsegoismen. Der Nachteil: Es bringt die Organisation nicht weiter, macht sie nicht schneller, anpassungsfähiger und kundenorientierter, sondern erzeugt zusätzliche Grenzen, Schnittstellen und Konflikte. Diesen Gefallen wollen wir aber unseren Wettbewerbern nicht tun. Mehr Führungskräfte und Fachbereiche bremsen in der Regel eine Organisation aus. Kundenorientierte Vertriebsarchitekturen haben andere Gestaltungsmerkmale: Auf Kundenprobleme ausgerichtete interdisziplinäre Teams. Dezentrale und marktnahe Verantwortung. Integration von Marketing und Vertrieb zu einer UX-Einheit.  Es wird darum gehen, Kräfte zu vernetzten und zu fokussieren und dann zu entfesseln. Und es wird darum gehen, sich nach außen zu öffnen. Kooperationspartner zu finden. Wir müssen uns von der Maxime verabschieden, alles selbst machen zu müssen.

Es wird sich viel verändern. Digitalisierung löst deshalb Ängste und Unsicherheiten aus. Wie sollte es anders sein. Auch bei uns, beim Management. Wer sich fürchtet, ist aber blockiert, geht in Verteidigungshaltung, versucht den Status Quo zu erhalten. Und das ist das genaue Gegenteil dessen, was Unternehmen für ihren Digitalisierungsprozess benötigen. Wir müssen gemeinsam die Fähigkeit entwickeln, die Möglichkeiten, die sich jetzt bieten, zu nutzen. Märkte werden derzeit neu verteilt. Bislang unerreichbare Kundengruppen und Märkte kommen durch digitale Vertriebsmöglichkeiten in Reichweite. Sichtbarkeit und Marktpräsenz ist auf einmal keine reine Geldfrage mehr.

Kann es eine bessere Situation geben, für den, der die Gunst der digitalen Stunde für sich zu nutzen weiß. Wir brauchen deshalb eine neue Erzählung für den Vertrieb, die um Teamwork kreist, um Zusammenhalt und um den Kunden genauso wie um das konsequente fachübergreifende Bündeln von Knowhow, Erfahrung und Gestaltungswillen. Diese neue Erzählung muss vermitteln, was wir im Vertrieb wie machen wollen, wohin wir wollen und aus welchem Grund. Wir fangen heute damit an diese Geschichte gemeinsam zu schreiben. Wir könnten es auch Strategie nennen.

Vielen, die schon seit Jahrzehnten im Berufsleben stehen, wird es vielleicht an Kraft und Bereitschaft fehlen, sich neu zu erfinden, Gewohnheiten und Denkmuster abzuschütteln. Nicht jeder freut sich über den Abriss bekannter Strukturen oder verlässt gern eingetretene Pfade, um unausgeschildertes Terrain zu erkunden. Wir werden aber nicht umhinkommen, an gewissen Selbstverständnissen zu rütteln. Liebgewonnene Routinen zu verabschieden. Heilige Kühe zu schlachten. Wir wollen auf unseren Stärken aufbauen, unsere Ressourcen nutzen, aber nicht nur, um auf die bestehenden Fundamente aufzubauen, sondern auch, um ganz Neues entstehen zu lassen.

Das wird für einige zum Belastungstest. Was gab es im Vertrieb schon wirklich Neues in den vergangenen 20 Jahren? Viele Vertriebsorganisationen haben über die letzten Jahrzehnte verlernt innovativ zu sein, reaktionsfähig und kundenorientiert. Ein Bereich im Dornröschenschlaf. Jetzt hat der Wind der Digitalisierung die Fenster aufgestoßen. Für einige das Signal zum Aufbruch. Anderen wird kalt. Deshalb werden wir in unterschiedlichen Geschwindigkeiten arbeiten. Denn wir dürfen einerseits keine Zeit mehr verlieren. Andererseits können und wollen wir nicht alles sofort verändern und wollen den unterschiedlichen Bedürfnissen und Fähigkeiten unserer Vertriebsmitarbeiter Rechnung tragen. Das ist eine Frage des Respekts, der Fairness und auch der Machbarkeit.

Wie gesagt: Umbrüche und Veränderungen können Angst machen. Insbesondere dann, wenn man daneben steht und zuschaut. Wenn das Neue bedrohlich immer näher kommt, und man selbst in Schockstarre keine Antworten findet. Komplet anders ist es, wenn man selbst Teil dieser Veränderungen ist, die Kraft und Dynamik einer Bewegung spürt, die das ganze Unternehmen erfasst hat. Auch mich befällt angesichts der vor uns stehenden Aufgaben ein Gefühl nervöser Aufgeregtheit. Aber es war für mich selten so aufregend im Vertrieb zu arbeiten wie gerade jetzt.

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

Ihr Vertriebschef

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Über den Autor:

Dr. Udo Kords ist Dozent an der FOM – Fachhochschule für Oekonomie und Management, Hamburg

von Udo Kords

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