Gastbeitrag

Digitale Transformation im Vertrieb: 12 Erkenntnisse

Von Udo Kords14.12.2016
(c) Thinkstock/DAJ
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Der Begriff Digitalisierung ist mittlerweile allgegenwärtig. Er ist genauso Ausgangpunkt für Bedrohungsszenarien wie für Verheißungen von Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit. Für manche Unternehmen, speziell Neugründungen, sind die neuen Technologien die Grundlage ihrer innovativen Geschäftsmodelle. Die Mehrheit der bestehenden Unternehmen wird durch die um sie herum stattfindenden Innovationen jedoch vor gewaltige Herausforderungen gestellt, vor denen es kein Ausweichen gibt. Digitale Transformation ist für jedes Unternehmen ein Thema, ob es will oder nicht. Damit sie gelingt, ist es zunächst einmal wichtig, zu verstehen, was Digitalisierung bedeutet, welche neuen Fragen sich stellen, wo klassisches Managementdenken zum Problem werden kann und die eigentlichen Herausforderungen warten.  

  1. Es gibt kein Produkt, das man nicht über das Internet verkaufen kann. Die digitale Transformation ist für jedes Unternehmen relevant. Dabei geht es nicht darum, dass der Verkaufsprozess nun überall komplett digital erfolgt, sondern dass Kunden auf ihrem Entscheidungsweg digitale Vertriebskanäle und Informationsquellen nutzen. Auch wenn der eigentliche Verkaufsabschluss - noch - nicht online erfolgt, hat der Kunde sich vielleicht zuvor online informiert, ein Produktvideo gesehen, Käuferbewertungen gelesen, sich in einem Video-Chat beraten lassen. Bietet ein Unternehmen seinen Kunden diese Möglichkeiten nicht, bleiben Verkaufsmöglichkeiten unerschlossen und Geschäft geht an digital aktivere Wettbewerber verloren.
  1. Immer noch: Zuerst der Kunde. Bei der Digitalisierung geht es nicht um das technisch mögliche, sondern darum, mittels neuer Technologien und eines extrem angereicherten Datenschatz zusätzlichen Kundennutzen zu schaffen. In der Anforderung der konsequenten Kundenorientierung unterscheidet sich die digitale nicht von der analogen Vertriebswelt. Die Technik ist nur ein Mittel, um Kunden etwas zu bieten, das ohne digitale Innovationen nicht möglich war. Was nützt ein unübersichtlicher Online-Shop, der nicht kontinuierlich weiterentwickelt wird, einem unzureichend kleinen Produktsortiment, ohne hilfreiche Produktinformationen, Serviceangebote und überzeugende Suchfunktionen.  

  1. Keine reine Vertriebsdigitalisierungsstrategie. Zukunftsfähige Vertriebsstrategien müssen digitale Lösungen mit einbeziehen, aber eben auch das Zusammenspiel der gewählten Vertriebskanäle und den daraus erzielbaren Zusatznutzen für Kunden beschreiben. Umgekehrt gilt aber auch, dass aus einer schlechten Strategie keine gute wird, wenn sie um digitale Komponenten bereichert wird. Digitale Transformation ist daher ein Prozess, der bei der Strategieentwicklung beginnen muss. Einer Aufgabe, mit der sich viele Unternehmen schon schwer genug tun, und die im digitalen Zeitalter noch deutlich an Komplexität gewinnt. Die Erledigung der strategischen Hausaufgaben wird im Zeitalter scheinbar unbegrenzter digitaler Möglichkeiten umso wichtiger.
     
  2. Einheitliches Markenerlebnis statt Online-Offline-Patchwork. Eine der größten Herausforderungen liegt in der Verbindung von der neuen digitalen mit der traditionellen, analogen Vertriebswelt in einem Unternehmen. Rein digitale Vertriebsprozesse sind noch die Ausnahme und werden es vermutlich auch noch eine Weile bleiben. Kunden werden auch weiterhin persönliche Ansprechpartner wünschen und benötigen. Und Unternehmen werden auch weiterhin den direkten Draht zu Kunden suchen, um komplexe Produkte zu erklären und herauszufinden, was die beste Lösung für das Problem des Kunden ist. Auch wenn digitale Verkaufs- und Serviceprozesse schnell an Bedeutung gewinnen, der Mensch wird im Vertrieb eine entscheidende Komponente bleiben. Entsprechend müssen digitale Prozesse und Vertriebskanäle Ein- und Ausstiegsmöglichkeiten bieten, um für den Kunden, nicht nur den jederzeitigen Wechsel der angebotenen Vertriebskanälen zu ermöglichen, sondern dem technischen Serviceangeboten auch einen Ansprechpartner zu bieten.
  1. Digital ist anders. Bei der digitalen Transformation scheinen die Anwender das Tempo vorzugeben. Einzelne digitale Pionierunternehmen wie beispielsweise Amazon setzen neue Servicestandards, die dann schnell von Kunden generell erwartet werden. Hinter diesen neuen Dienstleistungen steht dann häufig ein völlig neues Geschäftsmodell, ein komplett anderes Verständnis des zu befriedigendes Kundenbedürfnisses, eine kompromisslose Infragestellung der klassischen Wertschöpfungskette. Digitale Technologien ermöglichen, neue Lösungen für bisher nicht berücksichtige und vielleicht bis vor kurzen auch noch nicht bestehenden Kundenbedürfnisse zu entwickeln. Digitalisierung induziert den Zwang, dass sich Unternehmen in vielen Bereichen für Veränderungen öffnen müssen, wenn sie die Möglichkeiten digitaler Technologien nutzen möchten. Das betrifft die Organisations- und Steuerungsstrukturen, die Sicht auf Kunden und Kundennutzen, Geschäfts- und Erlösmodellen, die Entscheidungs- und Innovationskultur. Nicht ohne Grund entwickeln manche Unternehmen ihre digitalen Innovationen jenseits der bestehenden Mutterorganisation, um sich die typischen Abstoßungsreaktionen etablierter Strukturen gegenüber Neuem zu ersparen.
  1. Jenseits der Funktions-Silos. Außendienst, Call-Center, Online-Shop, Filiale. Jeder gegen jeden. Jeder mit eigenen Zielen. Jeder mit eigenen Kunden. Das ist in vielen Unternehmen noch Realität, aber genau das Gegenteil, von dem was Kunden erwarten und Unternehmen handlungsfähig im Sinne von Kundenorientierung und positivem Markenerlebnis macht. Einzelne Vertriebseinheiten müssen zu Dienstleistern werden, die einen spezifischen Beitrag zu einem bereichsübergreifenden Vertriebsprozess leisten. Mitarbeiter müssen lernen, in den Kategorien von Prozessen und Kundennutzen denken statt an Bereichs- und Individualinteressen. Ebenso wichtig: Funktionieren kann das komplexe interne bereichsübergreifende vertriebliche Zusammenspiel nur mit dem Schmier- und Bindemittel Daten. Jeder Beteiligte muss wissen, wo der Kunde Kontakt zum Unternehmen hatte und was dort geschah. Gerade daran scheitert in vielen Unternehmen noch die Realisierung einer wirklich integrierten Multi-Channel-Strategie: an der Zusammenführung, Auswertung und Bereitstellung von Daten verschiedenster Kanäle und Kontaktpunkte.
     
  2. Vom Verkäufer zum Reiseleiter. Kunden kommen auf vielfältige Weise mit Unternehmen in Kontakt. An allen Kontaktpunkten muss der Kunde positive Erfahrungen machen, die ihn in seiner Kaufabsicht bestärken und an das Unternehmen binden. Für dieses konsistente Markenerlebnis die Kunden in einem wirklich integrierten Multi-Kanal-Vertrieb steht der Begriff Customer Journey. Der Kunde und seine Kontaktmöglichkeiten mit dem Unternehmen rücken in den Vordergrund, und das nicht bezogen auf die einzelne Schnittstelle, sondern auf einen Gesamtprozess, der vom Kunden gesteuert wird. Es gibt nicht mehr nur einen vorgegebenen Vertriebsprozess, durch den der Kunde geleitet wird, sondern der Kunde bestimmt wie und wann er die unterschiedlichen Beratungs- und Kaufmöglichkeiten nutzt. Wer Vertrieb so denkt, kommt zu anderen Sichtweisen, wie Vertrieb gestaltet und organisiert werden muss.
  1. Von ABC-Kunden zum Micro-Segment. Noch immer segmentieren viele Unternehmen ihre Kunden nach einem einfachen umsatzgetriebenen ABC-Schema, Manche, weil sie zu wenig über ihre Kunden wissen. Andere, weil sie es immer schon so gemacht haben. Wieder andere, weil es so auch noch in vielen Büchern beschrieben wird und so einfach ist. Über digitale Prozesse und Schnittstellen können Unternehmen heute Unmengen von Daten erfassen, aus denen völlig neue Kundenprofile abgeleitet werden können. Voraussetzung ist nur, dass Unternehmen sich erstens eingestehen, dass sie viel zu wenig über ihre Kunden wissen, dass sie verstehen, welchen Wert detaillierte Kundeninformationen haben, um in einer bisher noch nicht gekannten Weise zielgerichtet vertrieblich zu agieren. Die schlichte ABC-Kundensegmentierung wird dann ersetzt durch Segmentierungen nach dem Life-Time-Value, nach Einkaufsverhalten oder differenzierten Kundenbedürfnissen. Micro-Segmente werden sichtbar, sich nicht nur auf sehr spezifische Kundengruppen beziehen, sondern bis hinunter zum Vertriebsprofil von Einzelkunden gehen können.
  1. Digitale Kompetenz einkaufen: Digitale Transformationsprozesse nur mit der eigenen Belegschaft in Angriff zu nehmen, ist vielleicht ehrenhaft, aber nicht erfolgversprechend. Der Aufbau eines Online-Shops, der Einsatz sozialer Medien, Marketingkampagnen über Google, die Nutzung komplexer und unstrukturierter Datenmengen, die Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle und datenbasierter Servicedienstleistungen. All das erfordert neben sehr speziellen technischen, operativen und strategischen Kompetenzen nicht zuletzt auch neue Führung- und Steuerungsmodelle. Grundsätzlich kann die benötigte Kompetenz schrittweise intern aufgebaut werden. Aber wie lange dauert es und welche Erfolgsaussichten hat ein Prozess, bei dem sich erst die Führung an das neue Thema heranarbeiten und auf dem Weg permanent bewährte Wege verlassen muss? Speziell in einem von schnellen Innovationszyklen geprägten Feld wie der Digitalisierung sollte man nicht den Anspruch haben, alles selber zu machen, sondern die Dienste der besten Spezialisten und Expertise einkaufen.
     


 

  1. Ausprobieren, ausprobieren, ausprobieren. Teste viel und scheitere schnell. Das Silicon Valley-Mantra beschreibt die Bedingung für eine steile Lernkurve als Voraussetzung zum Überleben in einem Marktumfeld, in dem die Digitalisierung immer schnellere und tiefgreifendere Veränderungen verursacht. Erst die neue Generation von Unternehmensgründern hat diese Experimentiermodell aus Mut, Schnelligkeit, Offenheit und Flexibilität zum Motor für Innovationsprozesse gemacht und huldigt nicht mehr dem Wert von Bauchgefühl, Erfahrung und hierarchischen Entscheidungsstrukturen. Gefragt wird, was sich am Markt bewährt und worauf Kunden tatsächlich positiv reagieren. Es zählen nicht mehr Vermutung oder Glaube, sondern die Fakten aus konkreten Markttests.
     
  2. Digital – oder nicht sein. Im Kontext der Digitalisierung werden Veränderungsprozesse in Märkten und bei Kundenbedürfnissen stark beschleunigt. Viele Unternehmen reagieren darauf mit Anpassungen bei der Ausgestaltung ihrer Vertriebskanäle und Kundenschnittstellen. Nutzen technische Möglichkeiten, um Kunden mehr und bessere Informationen und Services zu liefern, leichter erreichbar zu sein, bequemere Prozesse bereitzustellen und an das Unternehmen zu binden. Wer hier nicht folgt und um Innovationen bemüht ist, dessen Geschäftsmodel wird schnell an Wettbewerbsfähigkeit verlieren und im schlimmsten Fall aus Kundensicht überflüssig. Ungeachtet der Qualität der Produkte. Es ist nun mal leider so: Niemand wartet auf den anderen und die Geduld von Kunden in begrenzter denn je. Aussitzen und das Beschwören alter Stärken werden zum Todesurteil.
  1. Digitalisierung macht handwerkliche Defizite im Vertrieb sichtbar. Eine schlüssige und marktgerechte Vertriebsstrategie gibt es nicht. Ebenso wenig ein CRM-System. Es mangelt an Kundenverständnis. Das Steuerungsinstrumentarium ist unzureichend. Die Organisation ist ein hierarchisches Kasten-System. Marketing und Vertrieb stehen im Wettbewerb zueinander. Es fehlt an Offenheit, Lernbereitschaft und Neugier, sich weiterzuentwickeln. Die wichtigste Vertriebskennzahl misst den Umsatz. So oder ähnlich stellt sich in vielen Unternehmen die Liste vertrieblicher Defizite dar. Gäbe es einen TÜV für den Vertrieb, müssten sehr viele Unternehmen ihre Verkaufsaktivitäten sofort einstellen. Sie bieten damit denkbar schlechte Voraussetzungen für die digitale Innovationen. Hätten Unternehmen ein professionelles Vertriebsmanagement, würde ihnen die Transformation leichter fallen. Aber so kommt zu der Herausforderung des Digitalen auch noch die Aufgabe, strukturelle Grundlagen zu schaffen, auf denen digitale Initiativen aufsetzen können.

 

Über den Autor:

Dr. Udo Kords ist Investment Director der PRA Group Deutschland und Dozent für Vertriebsmanagement an der FOM - Fachhochschule für Management & Oekonomie in Hamburg. Er hat Erfahrung im Vertriebsmanagement als Unternehmensberater und durch leitende Aufgaben bei atradius, JP Morgan, Geneva-ID und der PRA Group. Er hat in München, Manchester und Berlin Politikwissenschaften studiert und über die Klimaschutzpolitik in Deutschland promoviert.

Von Udo Kords

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