Ratgeber

Die richtigen Kunden richtig betreuen

Von Thomas Beducker und Stephan Hohenadl11.06.2014
Kundenbetreuung, Foto: www.thinkstock.com
Kundenbetreuung, Foto: www.thinkstock.com

Wenn sich eine Vertriebsmannschaft gezielt auf die erfolgversprechendsten Kunden konzentriert, kann sie ihre Schlagkraft deutlich steigern. Welche Strategien dabei besonders erfolgversprechend sind – und wie man sie umsetzt.

Von Thomas Beducker und Stephan Hohenadl

Vertriebsmitarbeiter können ihre Arbeitszeit nur einmal verwenden. Daher ist es ein Muss, sich auf die Bestands- und Neukunden mit den höchsten Potenzialen zu fokussieren. Oft fehlt allerdings diese Priorisierung der Kunden nach Potenzial und Wertigkeit. Nur zu gern werden die Vertriebsziele willkürlich ausgewählt, wodurch das Neukundengeschäft und der Fokus auf erfolgversprechende Kunden in den meisten Fällen zu kurz kommen.

Ein systematisch entwickeltes Kundenbetreuungskonzept unterstützt dabei, den Vertrieb richtig auszurichten. So wird der Vertrieb Schritt für Schritt erfolgreicher:

1. Zielsegmente definieren und priorisieren

Nicht alle Branchen oder Kundensegmente in einem Markt bieten die gleichen Erfolgsaussichten für ein Unternehmen. Die erfolgversprechendsten Segmente gilt es zu priorisieren und verstärkt anzugehen. Einen ersten Hinweis auf mögliche Zielsegmente gibt die Analyse interner Daten:

•       Welche Segmente haben einen hohen Umsatz?

•       Welche Segmente wachsen stark?

•       Welche Segmente haben eine hohe Profitabilität?

Darüber hinaus ist es ebenso wichtig, externe Informationen bei der Auswahl miteinzubeziehen. Neben dem zukünftigen Marktwachstum interessieren hierbei vor allem Informationen über die Wettbewerbsentwicklung oder auch bevorstehende Technologiewechsel in den einzelnen Segmenten.

Bei der Auswahl der Zielsegmente sollte abschließend immer geprüft werden, ob man überhaupt die passenden Produkte und Serviceleistungen anbieten sowie die Preiserwartungen in diesen Segmenten treffen kann. Neben einer detaillierten Anforderungsanalyse lässt sich dies vor allem durch eine systematische Auftragsverlustanalyse sehr schnell erkennen.

 

2. Kunden richtig klassifizieren

Viele Unternehmen klassifizieren ihre Kunden nach Umsatz und richten ihren Vertrieb danach aus. Doch sollte ein großer Kunde mit keinem oder wenig zukünftigem Umsatz wirklich intensiver betreut werden als ein kleinerer Kunde mit hohem Wachstumspotenzial?

Neben der Sicherung von profitablen Bestandskunden sollte der Fokus auf Wachstumskunden gelegt werden. Meistens ist in den Unternehmen allerdings noch keine Kundenklassifizierung nach Potenzialen vorhanden. Bei Bestandskunden hilft eine erste Analyse der Kundendaten, beispielsweise bezüglich des heutigen Lieferanteils („Share of wallet“), Wachstum in den letzten Jahren und Serviceanteil im Vergleich zu Kunden mit ähnlicher Umsatzgröße.

Weitaus wichtiger bei Bestands- als auch bei Neukunden ist die Einschätzung und Validierung des Potenzials durch die Vertriebsmitarbeiter. Dies sollte allerdings nicht Pi mal Daumen geschätzt, sondern anhand vordefinierter Kriterien abgeleitet werden. Dadurch wird die Einschätzung durch die verschiedenen Vertriebsmitarbeiter nicht nur valider, sondern auch vergleichbarer. Eine Einteilung der Kunden nach A-, B-, C- oder D-Potenzialen hat sich dabei in der Praxis bewährt.

Auch wenn diese Klassifizierung die Grundlage für die Kundenpriorisierung schafft, sollten Unternehmen noch weitere Kriterien berücksichtigen. Beispielhaft seien hier die Qualität der Geschäftsbeziehung, das Zahlungsverhalten oder der Kaufanteil innovativer Produkte genannt.

 

3. Vertriebliche Implikationen festlegen

Doch was bedeutet das für die Vertriebsmannschaft? Kunden mit A- und B-Potenzialen sollten immer proaktiv durch den Außendienst betreut werden. Eine Betreuung der C- und D-Kunden kann dagegen auch durch vergleichsweise günstigere Kanäle, beispielweise den telefonischen Verkauf durch den Innendienst oder spezielle Call Center, erfolgen.

Für strategisch wichtige Großkunden oder definierte Zielsegmente sollte über eine separate Vertriebsabteilung, in Form eines Key Account Management oder Branchenvertriebs, nachgedacht werden. Dadurch, dass sich die Vertriebsmitarbeiter spezielles Wissen und Fähigkeiten für diese Kundengruppe beziehungsweise Branchen aneignen, können sie gezielt auf deren Bedürfnisse eingehen und den Vertriebserfolg dadurch erhöhen.

Um die Potenziale bei den Top-Kunden bestmöglich abzuschöpfen, sollte der Vertrieb Entwicklungspläne mit einer klaren Strategie, Zielen, spezifischen Maßnahmen und Meilensteinen für jeden dieser Kunden erarbeiten.

Im Flächengeschäft dagegen unterstützt die Vertriebs- und Marketingplanung die Vertriebsmannschaft, diese Kunden stärker zu durchdringen. Wichtig bei der Vertriebs- und Marketingplanung ist, dass die Kunden mit unterschiedlichen Maßnahmen auf Basis der Aktionsphasen des sogenannten AIDA-Modells sowie kontinuierlich über das Jahr hinweg angesprochen werden.

4. Elemente der Kundenbetreuung bestimmen

Nicht alle Kunden können mit gleicher Intensität betreut werden. Dafür reicht zum einen die Zeit des Vertriebs nicht aus und zum anderen würden die Kosten in keinem Verhältnis zum Nutzen stehen. Abhängig von den definierten Zielsegmenten sowie dem Kundenpotenzial und Kundenwert müssen die Elemente der Kundenbetreuung festgelegt und ausgestaltet werden.

Die Anzahl der Besuche und Anrufe sowie die Kontaktfrequenz sind meist unternehmens- und produktspezifisch. Einflussfaktoren sind hier beispielsweise der Kauf- und Wiederkaufzyklus, die Produktkomplexität, der Servicebedarf, aber auch die Kundenpräferenzen in den einzelnen Potenzialklassen. Letzteres kann durch persönliche Gespräche oder telefonisch geführte Kundenbefragungen ermittelt werden. Ein absteigendes Muster ist bei der Festlegung der Betreuungsintensität nach A-, B-, C- und D-Potenzialen zu berücksichtigen.

Bei den Marketingaktivitäten sollte zwischen Basis-Aktivitäten wie Messen, Newslettern, Online-Plattformen und Online-Maßnahmen, die alle Kunden erhalten, und speziellen Aktivitäten, die den Top-Kunden vorbehalten sind, unterschieden werden. Hierzu gehören zum Beispiel Einladungen auf exklusive Veranstaltungen oder Informationsmaterial, das auf den jeweiligen Ansprechpartner in einem Unternehmen zugeschnitten ist.

Eine differenzierte Preispolitik für die unterschiedlichen Kundengruppen ist für jedes Unternehmen zu empfehlen. Das bedeutet, dass C- und D-Kunden eher eine geringe Flexibilität bei den Rabatten eingeräumt wird, wohingegen A-Potenzialen höhere Rabatte, oder auch kundenindividuelle Preislisten gewährt werden. Dabei ist zu beachten, dass diese Preislisten zwar niedrigere Preise als die normalen Listenpreise ausweisen, aber immer an Gegenleistungen, wie beispielsweise gewisse Abnahmemengen, geknüpft sein sollten.

Auch sind die Servicestandards in Abhängigkeit der unterschiedlichen Potenzialklassen festzulegen. Hierunter fallen unter anderem die Erreichbarkeit der Service-Hotline, Lieferzeiten und die Bearbeitungszeit bei Reklamationen. Die Top-Kunden gilt es zu priorisieren, beispielsweise durch schnellere Lieferzeiten oder eine 24/7-Service-Hotline. Für die gleichen Leistungen sollte dagegen bei den anderen Kunden ein Aufpreis verlangt werden.

5. Umsetzung sicherstellen und Betreuungskonzept nachhalten

Hat man erst einmal das Betreuungskonzept entwickelt, sollte einer erfolgreichen Umsetzung eigentlich nichts mehr im Wege stehen. In der Praxis lässt sich allerdings häufig das Gegenteil feststellen.

Es reicht nicht, dass das Konzept in den Köpfen der Vertriebsleiter vorhanden ist, sondern es muss richtig im Unternehmen verankert und vor allem fest niedergeschrieben werden. Am einfachsten lässt sich das in einem CRM-System bewerkstelligen. Dort lassen sich für jeden Kunden neben spezifischen Kundeninformationen die Betreuungsintensität, bestimmte Marketingaktivitäten sowie weitere Gestaltungselemente hinterlegen.

Vertriebsmitarbeiter sind keine Datenanalysten und sollten dies aufgrund ihrer begrenzten Zeit auch nicht sein. Das bedeutet, dass jeder Mitarbeiter eine Kundenliste mit den zu besuchenden Zielkunden erhalten muss. Unternehmen sollten allerdings nicht Woche für Woche vorgeben, wann der Vertriebsmitarbeiter welche Kunden zu besuchen hat, sondern jedem Mitarbeiter einen gewissen Freiraum und die Eigenverantwortung für seine Vertriebsplanung lassen.

Eine wichtige Aufgabe bei der Umsetzung kommt der Vertriebsleitung zu, die in regelmäßigen Reviews mit den Mitarbeitern und anhand vordefinierter Kennzahlen das Konzept nachhalten muss. Dabei ist am Anfang der Umsetzung eine Kontrolle in wöchentlichen Abständen zu empfehlen, damit die Mitarbeiter nicht wieder in alte Gewohnheiten verfallen.

6. Fazit

Nur zu gerne stehen Optimierungen der Produktion, des Einkaufs, der Logistik oder der Produkte im Fokus. Aufgrund des zunehmenden Wettbewerbs, immer komplexer und globaler werdender Märkte sowie der Ressourcenknappheit im Vertrieb ist es allerdings für Unternehmen unabdingbar, den Vertrieb optimal auf den Markt auszurichten und die vertriebliche Schlagkraft zu erhöhen.

Um die Vertriebseffizienz sowie den Vertriebserfolg nachhaltig zu verbessern, sollten die Unternehmen die erfolgversprechendsten Kunden priorisiert angehen und ihren Vertriebsansatz darauf ausrichten. Der Schlüssel hierfür liegt in einem systematisch entwickelten Kundenbetreuungskonzept.

Ein bestehendes Betreuungskonzept zu überarbeiten oder ein neues zu entwickeln ist allerdings einfacher gesagt als getan. Doch lohnen sich die Mühen, um die Vertriebsmannschaft gezielt auf die richtigen, potenzialreichen Kunden zu lenken und dadurch die Schlagkraft im Vertrieb zu erhöhen. •

 


Thomas Beducker

ist Partner der Unternehmensberatung Simon-Kucher & Partners und verantwortet den Bereich Technology. Er verfügt über Projekterfahrung insbesondere in der Branche Maschinen- und Anlagenbau.

 

Stephan Hohenadl

ist Senior Consultant bei Simon-Kucher & Partners und Projektleiter im Bereich Technology. Er verfügt über Beratungserfahrung in den Bereichen Strategie, Vertrieb und Pricing

Von Thomas Beducker und Stephan Hohenadl

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