Ratgeber

Die Checkliste für Ihr Vergütungsmodell

Von Heinz-Peter Kieser14.12.2017
(c) Thinkstock/AVIcons
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Der Vergütung wird viel abverlangt: sie soll motivieren, steuern und muss Besonderheiten des Geschäftsfeld berücksichtigen. 15 Punkte, anhand derer Sie ihr Modell überprüfen können.
 
von Heinz-Peter Kieser
 
Die Ansprüche an eine moderne Vergütung im Vertrieb sind in den letzten Jahren erheblich gestiegen. Prüfen Sie anhand der folgenden Checkliste, ob Ihre derzeitige Vergütung diesen Ansprüchen noch genügt:
 
  1. Schafft Ihre derzeitige Vergütung im Vertrieb nachhaltige Anreize für Mehrleistungen  und kann als „spannend“ angesehen werden? Oder bringt sie relativ wenig Anreize für Spitzenleistungen und erlaubt „Sattheits-Verhalten“ der Mitarbeiter?
  2. Entlohnt Ihr heutiges System der Vergütung im Vertrieb die richtigen Leistungskriterien, nämlich solche, die im Fokus des Vertriebs stehen (Erträge/Deckungsbeiträge, strategische Produkte und Kunden, Aktivitäten des Mitarbeiters)?  Oder ist das System eher klassisch am Umsatz orientiert?
  3. Ist der variable Einkommensanteil Ihrer Mitarbeiter hoch genug, um dauerhaft zu Mehrleistungen zu motivieren oder ist er vielleicht zu hoch, so dass er arbeitsrechtlich aneckt bzw. in der Vergangenheit unbeabsichtigte „Einkommensexplosionen“ passiert sind? (Arbeitsgerichte sehen den variablen Einkommensanteil bei maximal etwa 30 Prozent vom Gesamteinkommen)
  4. Bezieht Ihre derzeitige Vergütung im Vertrieb nur den Außendienst in die variable Vergütung ein oder integriert sie weitere Mitarbeiterbereiche wie zum Beispiel Innendienst, Service, Produktmanagement, Einkauf, Entwicklung etc.?
  5. Falls Sie Ihre Innendienst- und Servicekräfte  bereits in die Vergütung im Vertrieb eingebunden haben, werden dort die Kriterien vergütet, die der Mitarbeiter auch wirklich beeinflussen kann?
  6. Ist Ihre derzeitige Vergütung im Vertrieb relativ starr und vergütet im Wesentlichen immer die gleichen Leistungskriterien von Jahr zu Jahr? Oder finden Veränderungen auf dem Markt stets Eingang in Ihr Vergütungssystem?
  7. Haben Sie das Gefühl, dass Sie Ihre Mitarbeiter mit Ihrem derzeitigen Vergütungssystem gut führen und steuern können oder geht das System zumindest teilweise an den wichtigen Interessen und Absichten des Vertriebs vorbei?
  8. Ist Ihre heutige Vergütung im Vertrieb teamorientiert aufgebaut und so strukturiert, dass sich die verschiedenen Mitarbeiterbereiche wechselseitig zuarbeiten oder vergütet Ihr System vornehmlich einzelne Mitarbeiterleistungen und ist damit zu wenig vernetzt?
  9. Kundenumsätze werden heute häufig nicht nur von einem Verkäufer beeinflusst. So ist ein Kundenumsatz zum Beispiel nicht mehr einfach nur einem Verkaufsgebiet alleine zuzuordnen, sondern Umsätze werden grenzüberschreitend.  Geht Ihr heutiges System von dem klassischen Ansatz aus, dass immer nur ein Verkäufer den Umsatz eines Kunden beeinflusst oder haben Sie eine richtige Lösung für grenzüberschreitende Umsätze?
  10. Die Kundenpotenziale der verschiedenen Verkaufsgebiete sind erfahrungsgemäß sehr unterschiedlich. Berücksichtigt Ihre gegenwärtige Vergütung im Vertrieb diese Tatsache und vergüten Sie damit leistungsgerecht oder findet dieser Aspekt in Ihrer heutigen Vergütung keine/zu wenig Beachtung?
  11. Ist Ihre derzeitige Vergütung im Vertrieb nur in Wachstumsphasen motivierend und versagt tendenziell in Rezessionsphasen?
  12. Berücksichtigt Ihr gegenwärtiges Vergütungssystem auch die Kosten, die der Mitarbeiter verursacht oder bleiben diese Kosten unberücksichtigt?
  13. Ist Ihre heutige Vergütung im Vertrieb so attraktiv, dass es damit gelingt, interessante und leistungsstarke neue Mitarbeiter vom Markt zu gewinnen oder hat sie bestenfalls eine durchschnittliche Attraktivität?
  14. Ist Ihre gegenwärtige Vergütung im Vertrieb so konzipiert, dass weitere Mitarbeiterbereiche (wie Innendienst, Service, Warenwirtschaft, Einkauf, Produktion etc.) leicht in die variable Vergütung integriert werden können oder ist es so konstruiert, dass es nur für den Vertrieb tauglich ist?
  15. Schafft Ihre derzeitige Vergütung im Vertrieb ein hohes Maß an Kostenflexibilität (starke Entlastung der Personalkosten in Krisenzeiten) und macht dadurch das Unternehmen krisenfester oder ermöglicht Ihr heutiges System nur relativ geringe Kostenentlastungen?
 
Der Aspekt der Vertriebssteuerung ist zum eigentlichen Anliegen der Vertriebsvergütung geworden. Damit steigen aber auch die Ansprüche an das Vergütungsmodell. Über 90 Prozent der Außendienstmitarbeiter und über 60 Prozent aller Vertriebsinnendienstmitarbeiter sind derzeitig in die variable Vertriebsvergütung einbezogen. Sehr häufig wird dabei noch nach veralteten Provisionsmodellen vergütet, die zu geringe Effekte in Richtung Vertriebssteuerung und Leistungsanreize aufweisen.
 
Über den Autoren:
 
Dr. Heinz-Peter Kieser ist seit 1987 selbstständiger Unternehmensberater und seit 1990 Inhaber des Beratungsunternehmens Dr. Finkenrath, Dr. Kieser + Partner. Zuvor war er 17 Jahre in leitender Positionen in der deutschen Wirtschaft mit Schwerpunkt Vertrieb tätig. Die Schwerpunkte seiner Beratungstätigkeit liegen in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Controlling. Spezielles Aufgabengebiet ist die Einführung von leistungsorientierten Vergütungskonzepten im Vertriebs-Außendienst und -Innendienst sowie in weiteren Unternehmensbereichen. Insgesamt wurden über 800 Unternehmen auf neue Vergütungssysteme umstellt. In den vergangenen Jahren ist Dr. Kieser in der betriebswirtschaftlichen Fachpresse durch zwei Standardwerke zur variablen Vergütung im Vertrieb bekannt geworden.
 
Von Heinz-Peter Kieser

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