Ratgeber

Mit Design Thinking zum besseren Kundenverständnis im Vertrieb

von Udo Kords19.02.2018
(c) Thinkstock/baramee2554
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Den Kunden zu kennen und zu verstehen ist elementar für den Vertrieb. Das Design Thinking bietet einen Ansatz, den Kunden noch besser zu verstehen.

von Udo Kords

Wenn jemand die Kunden gut kennt, dann der Vertrieb. Schließlich ist das wesentlicher Teil seiner Aufgabenstellung und eine grundlegende Voraussetzung für vertrieblichen Erfolg. Theoretisch. Leider weicht die Praxis häufig von der Theorie ab.

Wie fördert man aber Kundenorientierung im Vertrieb, wenn man dies als Defizit festgestellt hat und der Überzeugung ist, dass fundiertes Kundenwissen und -verständnis zentrale Erfolgsfaktoren sind? Eine interessante Möglichkeit bietet Design Thinking, eigentlich eine Methode zur Lösung von Problemen und Entwicklung von Innovationen, die speziell in Produktentwicklungseinheiten von Unternehmen zur Anwendung kommt.

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Design Thinking ist aber mehr als nur ein strukturierter Prozess und ein definiertes methodisches Vorgehensmodel. Es ist ein Handlungsansatz, der auf verschiedenen Prinzipien aufbaut, der Sichtweisen zugrunde liegen, die stark von klassischem Management- und Vertriebsdenken abweichen. Und gerade in diesem anderen Mindset, für das Design Thinking steht, liegt der große Wert für den Vertrieb. 

Die erste und wichtigste Maxime des Design Thinking lautet: Sei Nutzer-zentiert und orientiere dich bei der Lösung von Problemen konsequent am Kunden und dessen Bedürfnissen. Ausgangspunkt ist eine klar definierte Zielgruppe. Zu deren Beschreibung werden sogenannte Personas genutzt, die typische Vertreter eine Zielgruppe repräsentieren und mit ihren Bedürfnissen, Fähigkeiten, Zielen, ihrer beruflichen und privaten Situation beschrieben werden: Hans-Werner, der 30 jährige, vielbeschäftige Lagerarbeiter mit einem Kind und einen Haus am Stadtrand. Damit werden Ziel- oder Kundengruppen konkret,  plastisch und viel besser verständlich. Interessanterweise kommt das Konzept der Personas im Vertrieb noch kaum zum Einsatz.

Verstehen durch Dialog

Am Beginn eines Design-Thinking-Prozesses steht immer das Verstehen, nicht eine Problemstellung und schon gar keine konkrete Produktidee. Menschen werden nicht nur im Stile der klassischen Marktforschung befragt, sondern es werden Beobachtung und Dialog kombiniert, um zu verstehen, was Menschen machen, warum und wie. Es sind manchmal die kleinen Details, die ausschlaggebend sein können. Es bringt nichts, eine tolle App zu entwickeln, wenn die Zielgruppe bei der Arbeit keine Smartphones hat. Wichtig ist dabei eine unvoreingenommene und neugierige Grundhaltung gegenüber der zu untersuchenden Zielgruppe und die Fähigkeit, sich in andere hinein zu versetzen, zu verstehen und deren Perspektive zu übernehmen.
Aus den daraus gewonnenen Erkenntnissen werden dann Annahmen und Thesen gebildet, die den Grundbaustein für Lernprozesse bilden. Thesen sind aggregierte Erst-Erkenntnisse, die dann im nächsten Schritt überprüft und verbessert werden. Das Ziel ist, zu einem soliden Problemverständnis zu gelangen. Erst wenn dieser Punkt erreicht ist, beginnt beim Design Thinking die Suche nach Lösungen, das produzieren von Ideen und deren Umsetzung in erste Prototypen. Für viele eine ungewohnte Herangehensweise. Das Eingeständnis, den Kunden nicht ausreichend zu kennen. Nicht mit einer Lösung im Kopf zu starten, sondern unvoreingenommen und mit Fragen und Thesen. Die konsequente Trennung von Tatsachen und Annahmen. Wie häufig wird über vermeintliche Tatsachen diskutiert oder diese werden zur Rechtfertigung von Entscheidungen genutzt, anstatt selbstkritisch zugegeben, dass es sich nur um ungeprüften und sehr wahrscheinlich falsche Annahmen handelt. Wie häufig ist die Realität so ganz anders als man denkt. Wir leben in einer Welt, in der immer und überall Antworten erwartet werden und keine klugen Fragen. Nicht nur im Vertrieb kann das aber fatal sein.

Die kopernikanische Revolution

Gearbeitet wird im Design Thinking immer in Teams, möglichst multidisziplinär und heterogen in Kompetenz und Erfahrung, idealerweise hierarchieübergreifend, und auch mit externen Gästen, wie zum Beispiel Kunden, um möglichst vielschichtigen Input zu erhalten.  

Ein wenig pathetisch gesprochen ist Design Thinking eine Art kopernikanische Revolution. Vor Design Thinking stand das Unternehmen im Mittelpunkt und die Kunden kreisten darum herum. Verkauft wird diesen Kunden, was das Unternehmen produziert. Zweck und Ziel des Handelns sind die eigenen Wirtschaftsziele. Dieses Verständnis stellt Design Thinking grundsätzlich in Frage, stellt den Kunden in den Mittelpunkt und erklärt Kundenzufriedenheit zum Ziel, aus dem Umsatzwachstum und Gewinn resultieren.

Man könnte den Eindruck gewinnen, Design Thinking wurde von Verkäufern entwickelt, aus der frustrierenden Erfahrung heraus, immer wieder Produkte verkaufen zu müssen, die ohne Kenntnis des Kunden an dessen wirklichen Bedürfnissen vorbei entwickelt wurden. So war es aber leider nicht. Aber Design Thinking kann nun helfen, den Vertrieb fit zu machen für die Zukunft, in der der Vertrieb immer stärker in die Rolle des Informationssammlers, des Beraters und des Lösungsanbieters übernimmt. Rollen, die er nur dann zufriedenstellend ausfüllen kann, wenn er genau über die Fähigkeiten und Sichtweisen verfügt, die im Design Thinking benötigt, sondern jedem Teilnehmer an einem solchen Prozess automatisch vermittelt werden.

Und genau das ist ein gewaltiger Vorteil. Design Thinking kommt nicht als Schulungsmaßnahme daher, sondern als Methode, mit der gearbeitet wird. Es ist etwas komplett anderes, ob man Vertriebsmitarbeitern erklärt, wie sie Kunden begegnen und welche Fragen sie stellen und wie sie bestimmte Fragen beantworten sollen, oder ob man sie in Teams integriert, die mit dieser Methode arbeiten. Ob man versucht, theoretische Erkenntnisse zu vermitteln, oder die Möglichkeit gibt, selbst als Teil eines Teams die Vorteile einer anderen Arbeitsweise und neuen Perspektive zu erleben. Beginnen kann dieser Prozess mit aufgeschlossenen Mitarbeitern, die in Design Thinking-Prozesse der Produktentwicklung oder des Marketings integriert werden. Diese Mitarbeiter können ihr Methoden-Knowhow dann in die Vertriebsorganisation weitergeben, wenn dort Design Thinking-Projekte angestoßen werden, um nach Innovationsmöglichkeiten für den Vertrieb selbst zu suchen.

Mangelnde Veränderungsbereitschaft

Nirgendwo ist die Bereitschaft, etwas zu verändern, so gering wie im Vertrieb. Zu diesem Ergebnis kam eine Studie der Universität St. Gallen vor einigen Jahren. Überall gibt es Ausnahmen. Und ohne Zweifel hat die Digitalisierung auch den Vertrieb stark erfasst und tiefgreifende Veränderungsprozesse ausgelöst. Aber wer selbst ein wenig über den Tellerrand hinausblickt und in oder mit Vertriebsorganisationen arbeitet, der wird diesen allgemeinen Befund bestätigen. Der Vertrieb war und ist selten der Ort von Innovationen oder das Labor für neue Methoden, Management- und Steuerungsprinzipien. Mit Kunden experimentiert man schließlich nicht. Oder besser doch? Wie sollte man sonst herausfinden, was sie wirklich möchten und womit sie wirklich etwas anfangen können?
 
Der Wachstumsmotor Vertrieb stottert in vielen Unternehmen und hat Probleme, den immer neuen Anforderungen in einem turbulenten Marktumfeld mit pfiffigen Wettbewerbern, die neuen Wege gehen und die kopernikanische Botschaft besser verstanden haben, und mit permanenten Veränderungen bei Kundenbedürfnissen und Kaufverhalten gerecht zu werden. Grund ist häufig eine Kombination aus unzureichendem Kundenverständnis, fehlender Kundenorientierung und einer unternehmenszentrierten Grundhaltung. Alle drei Schwachpunkte bedingen sich gegenseitig.

In gleicher Weise aber mit anderer Zielrichtung muss man Kundenorientierung, Digitalisierung und Design Thinking zusammen denken. Design Thinking ist die Methode und das Mindset, um durch die Digitalisierung möglich gewordene Innovationen zu entwickeln, mit denen das Ziel verfolgt wird, Kundenbedürfnisse besser als der Wettbewerb zu befriedigen. Es geht also nicht nur darum, dass neue Methoden im Vertrieb genutzt werden, sondern, dass sich dort ein Paradigmenwechsel vollzieht, wie ihn die Digitalisierung verlangt. Denn ein unwissender Vertrieb, der seine Kunden weniger versteht als ein Algorithmus auf Basis von Kauf- und Kontaktinformationen, macht sich überflüssig.

Hinweis: Mehr von Udo Kords lesen Sie hier.

Über den Autor:

Dr. Udo Kords ist Investment Director der PRA Group Deutschland und Dozent für Vertriebsmanagement an der FOM - Fachhochschule für Management & Oekonomie in Hamburg. Er hat Erfahrung im Vertriebsmanagement als Unternehmensberater und durch leitende Aufgaben bei atradius, JP Morgan, Geneva-ID und der PRA Group. Er hat in München, Manchester und Berlin Politikwissenschaften studiert und über die Klimaschutzpolitik in Deutschland promoviert.

 

von Udo Kords

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