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Der neue Alleskönner

Von David Selbach14.04.2014
Foto: www.thinkstock.com
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Weil sich der Vertrieb wandelt, sind auch Vertriebsmanager eines neuen Typs gefragt. Zwar müssen Chef-Verkäufer aus eigener Anschauung wissen, wie Vertrieb funktioniert. Viel wichtiger aber sind Management-Kompetenzen und die Fähigkeit zu kommunizieren. Was Vertriebsmanagern heute abverlangt wird.

Von David Selbach

 

Für Dirk Kreuter, einen der bekanntesten Vertriebstrainer des Landes, ist ein guter Verkäufer offenbar so etwas wie ein Rennpferd. Von Natur aus begabt, top motiviert und stets heiß auf den Wettkampf. Immer wieder, so berichtete Kreuter kürzlich in seinem E-Mail-Newsletter, werde er von Unternehmen aber gebeten, aus mittelmäßigen Vertrieblern Top-Verkäufer zu formen. „Doch wenn Sie uns einen Esel schicken“, ätzte Kreuter gewohnt pointiert, „dann bekommen Sie von uns einen trainierten Esel zurück, auch wenn Sie jetzt ein Rennpferd erwartet haben.“

Doch so ist das in der neuen Welt des Vertriebs. Glaubt man Experten wie Christopher Funk, der sich mit seiner Personalberatung Xenagos auf das Headhunting für Vertriebspositionen spezialisiert hat, dann geht es bald tatsächlich öfter genau darum: Esel soweit zu bringen, dass sie mit Pferden mithalten. „Das Schlagwort heißt: System schlägt Talent“, sagt Funk. „Moderne Vertriebsorganisationen erzeugen eine Struktur, die auch durchschnittliche Verkäufer zum Erfolg führt.“

Klar: Es geht beim Verkaufen immer noch um Einwandbehandlung, Bedarfsermittlung und Abschlusstechniken, sagt Funk. „Sonst kriegen Sie auch mit dem besten CRM-System keinen Termin.“ Natürlich stirbt der klassische Hunter nicht völlig aus, der ohne Unterstützung beim Kunden Abschlüsse macht. Doch Stars und Solokünstler sind nicht mehr das Maß aller Dinge. Im Gegenteil: anspruchsvollere Kunden und Multichannel-Systeme zwingen Verkäufer in Teams, in denen Spezialisten sich die verschiedenen Schritte des Sales-Cycle aufteilen. Und dafür braucht es – bildlich gesprochen – gut trainierte Esel, die genau wissen, was zu tun ist. Und nicht unbedingt schwer kontrollierbare, eigenwillige Rennpferde.

„Das Wissen wird unabhängig vom Menschen, weil es schneller wächst, als ein Einzelner verkraften kann“, formuliert es Peter Winkelmann, Professor für Marktorientierte Unternehmensführung und Vertriebsexperte an der Hochschule Landshut. Im Vertrieb seien heute international orientierte Allrounder gefragt, die gut mit CRM-Systemen umgehen können und möglichst auch eine akademische, sprich konzeptionelle Ausbildung mitbringen. Schon rund 20 Prozent der deutschen Vertriebler, so Winkelmann, seien Akademiker, der Frauenanteil steige. Diese Fakten seien dem Nachwuchs an den BWL-Fakultäten der Republik bisher noch kaum bewusst, genauso wenig wüssten angehende Betriebswirte, wie Vertrieb heutzutage eigentlich funktioniert.

Bitte akademischer!

Doch der oft für sein vermeintliches Drückertum verunglimpfte Vertrieb professionalisiert sich. Frank Reuter, Leiter des Studiengangs „Beratung und Vertriebsmanagement“ an der Hochschule der Wirtschaft für Management (HdWM) in Mannheim, weiß: Das gilt vor allem für die Führungskräfte im Verkauf. Vertriebsmanager müssten die richtigen Mitarbeiter für die neue Vertriebswelt finden, einarbeiten und motivieren, sagt Reuter. Sie müssten dafür sorgen, Verkäufer von Routinetätigkeiten zu entlasten, müssten komplexe Multichannel-Systeme steuern, gleichzeitig hohe soziale Kompetenz mitbringen. Reuter findet, dass auch Vertriebsmanager in jedem Fall Akademiker sein sollten, geschult in Führungstechniken und Controlling. „Management-Kompetenzen sind erlernbar“, ist er überzeugt.

Der Vertriebstrainer Andreas Buhr, Autor des Buchs „Vertrieb geht heute anders“, glaubt ebenfalls, dass sich durch die vielfältigen Umbrüche im Vertrieb die Anforderungen an Führungskräfte ändern. „Vertrieb ist People-Business – das war so, und das ist auch heute noch so“, sagt Buhr. Kunden sind aber besser informiert, und Verkäufer müssen ganz andere Antworten geben. Die Bedeutung des Innendienstes steigt, der über alle Kanäle hinweg zum Kundenrechercheur wird und eben nicht mehr nur auf die Webseite potenzieller Kunden schaut und eine Schufa-Auskunft einholt. „Da ist tatsächlich eine Spezialisierung gefragt“, sagt Buhr. „Wichtig ist ein funktionierendes CRM-System mit aktuellen Informationen, mobil und auf den Punkt.“ Da Vertrieb und Marketing immer mehr miteinander verschmelzen, müsse der Außendienst auch diese Gebiete besser  verstehen und beherrschen: „Vor allem benötigt der Vertrieb zunehmend mehr soziale Kompetenzen.“

Ein modernes Vertriebsteam zu formen und zu steuern ist die große Herausforderung für heutige Vertriebsmanager. Zum Beispiel beim Thema Incentivierung. Statt ehrgeizige Einzelkämpfer zu belohnen, müssten Vertriebsmanager heute die Vertrauenskultur in den Vertriebsteams stärken, sagt Trainer Buhr. „Da gibt es viele Maßnahmen – Ansätze wie Outdoor-Trainings etwa funktionieren gut.“ Entscheidend dabei: „Jeder im Team bringt bestimmte Kompetenzen ein, jeder muss sich auf den anderen verlassen können“, sagt Buhr. „Wie in einer Fußballmannschaft.“ Da gewinnt schließlich auch das beste Team und nicht die beste Gruppe von
Solisten. Ein schwieriger Spagat. Zwar legten vor allem jüngere Vertriebler durchaus Wert auf langfristige Erfolgsparameter, sagt Buhr. Aber es gebe eben immer noch genügend Verkäufer, die ihre Rennlisten und den internen Wettkampf jeder gegen jeden nur ungern aufgeben.

Der Teamansatz erfordert ein Umdenken, betont Personalberater Christopher Funk. „So könnte ein spezieller Teambonus definiert werden.“ Oder individuelle Incentives richten sich nach der Zahl qualifizierter Termine und Kundenkontakte, nicht mehr nur nach den Abschlüssen. „Man kann auch sagen: Was nicht im CRM steht, ist nicht passiert und wird auch nicht incentiviert“, schlägt Funk vor. So könne man Außendienstler zwingen, die unliebsamen Datenblätter auszufüllen. Intelligente Vertriebsmanager nutzen die Möglichkeiten der modernen IT mitunter aber auch, um es den eigenwilligen, nicht stromlinienförmigen Verkäufertypen leichter zu machen, die sich so schwer tun mit dem Thema CRM: „Der Verkäufer kann Besuchsberichte ja auch in sein iPhone diktieren, und jemand im Innendienst tippt die Informationen dann ein.“

Viel kontrollierter ...

Solche Überlegungen zeigen, dass Vertriebsmanager zwischen den Stühlen sitzen. Einerseits wird der Vertrieb mehr und mehr zu einem ganz normalen Teil des Unternehmens, wie die Produktion oder die Buchhaltung, sagt Funk. „Das Laissez-Faire von früher, als der Vertrieb irgendwie anders sein durfte, solange nur die Zahlen stimmten, können sich immer weniger Unternehmen leisten.“ Heute verlangt die Führung vom Vertriebsmanager, dass er seine Truppe auf Linie bringt, genau Rechenschaft ablegt, sich mit dem Marketing koordiniert. „Er muss Ziele definieren, Organisationsstandards durchsetzen, sich mit der IT auskennen“, sagt Funk. Andererseits müssen Führungskräfte im Vertrieb ihre bisweilen eigenwilligen Verkäufer intern vor zu viel Administration, Controlling und unrealistischen Zielvorgaben beschützen, sich buchstäblich vor sie stellen. Sie müssen sie zwar in die neue Welt mitnehmen, aber ohne dass dabei wichtige Talente auf der Strecke bleiben, die allergisch auf Kontrolle reagieren.

Was für Friktionen auf diese Weise entstehen, erlebt Regina Turowski-Willeck immer wieder in ihren Projekten. Sie ist Partnerin bei der Bonner Goll Consulting GmbH, wo sie sich im Rahmen von Optimierungs- und Veränderungsprozessen um den Vertrieb kümmert – sie hat selbst jahrelang in Vertriebsorganisationen gearbeitet. „Heute ist im Vertrieb oft ein Key-Account-Manager vorgeschaltet, der nun mit regionalen Verkäufern arbeiten muss, die noch auf die alten Incentive-Systeme geprägt sind“, berichtet Turowski-Willeck. Dieser Key Accounter habe vielfach keine direkte Personalverantwortung, müsse also „lateral“ führen, lateinisch für „seitwärts“. Die Vertriebsmanager selbst brauchten neben betriebswirtschaftlichen und verkäuferischen Fähigkeiten vor allem Führungsqualitäten. Die Unternehmensleitung erwarte vom Vertriebsmanager, dass er die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens in seinem Bereich mitgestaltet, er solle seinen Mitarbeitern im Innen- und Außendienst die Veränderungen begreiflich machen. „Das ist häufig mit großen Reibungsverlusten verbunden“, sagt Turowski-Willeck. Es frustriere Vertriebler, liebgewonnene Kunden abzugeben oder bestimmte Produkte nicht mehr verkaufen zu können. Der eine oder andere Vertriebler glaube auch, dass er selbst am besten wisse, wie Vertrieb funktioniert, weil er im direkten Kundenkontakt steht.

„Ein Vertriebsmanager muss wirksam führen und Menschen begeistern.“ Gute Vertriebsmanager benötigten besondere dialogische Qualitäten. Sie müssten exzellent kommunizieren und ein wirksames Lob aussprechen können. Sie müssten in der Lage sein, Mitarbeiter für neue Ziele zu begeistern, die womöglich nur erfolgreich in einem Sales-Team und ohne herkömmliche Incentives erreichbar sind. Vertriebsmanager seien in einem größeren Umfang gefordert, die Stärken einzelner Mitarbeiter zu erkennen, weiterzuentwickeln und sie dann stärkenbezogen erfolgreich agieren zu lassen, erklärt die Beraterin. „Vertriebsmanager müssen einen größeren Fokus darauf legen, dass alle Vertriebsmitarbeiter das große Ganze verstehen.“

... und diplomatischer

Eine Voraussetzung auch für moderne Vertriebsmanager bleibt es, zumindest ansatzweise Verkaufserfahrung mitzubringen, da sind sich die meisten Experten einig. „Der Einstieg in den Beruf sollte unbedingt eine längere Verkaufsphase beinhalten“, fordert Vertriebsmanagement-Professor Frank Reuter. Auch Personalberater Christopher Funk findet: „Ein bisschen Stallgeruch muss schon sein.“ Man müsse nicht unbedingt ein Top-Verkäufer sein, um ein guter Vertriebsmanager zu werden. „Das ist ein bisschen wie bei Bundestrainer Jogi Löw“, sagt Funk. „Der war auch kein herausragender Fußballer.“

Auch Andreas Buhr sagt, dass der beste Verkäufer nicht automatisch der beste Chef sei. Aber wer Verkäufer führen will, sollte eben wissen, wie Verkaufen funktioniert, wie es heute beim Kunden zugeht. Ein Chef-Verkäufer muss seine Leute zumindest verstehen, sagt Buhr: „Er sollte den Schmerz der Absagen kennen. Und das Gefühl der Freude, wenn Dinge geklappt haben.“ Es klingt trotz leidenschaftlicher Wortwahl ziemlich rational. Aber so ist Vertrieb heute eben: professionell, kontrolliert, systematisch. Oder wie Verkaufstrainer Buhr es formuliert: „Keiner gewinnt mehr allein.“ •

Von David Selbach

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