Ratgeber

Darum gehören unternehmensspezifische KPI in die Vertriebsprovision

von Heinz-Peter Kieser10.01.2019
(c) gettyimages/wacomka
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Traditionelle Vertriebsprovisionen gingen davon aus, dass es im Wesentlichen genügt, Umsätze zu vergüten. Das wirtschaftliche Umfeld von Unternehmen ist aber viel zu komplex und anspruchsvoll geworden, um mit diesem simplen Ansatz noch auf Dauer erfolgreich sein zu können.

von Heinz-Peter Kieser

Es kommt heute in besonderem Maß darauf an, die Mitarbeiter im Vertrieb über die Vertriebsprovisionen zu führen und zu steuern. Mitarbeiter sollen in individuelle Ziele eingebunden werden, die genau das abbilden, was der Vertrieb/das Unternehmen benötigt und was der Mitarbeiter beeinflussen kann und soll. Dabei kann heute auf eine Fülle von möglichen Vergütungskriterien zugegriffen werden. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, im Einzelfall herauszufinden, welche Vergütungskriterien das Unternehmen braucht, um seine Erfolge dauerhaft zu festigen.

Unternehmensspezifische KPI in die Vertriebsprovisionen einbinden

Im Folgenden seien einige Kennziffern aufgeführt, die heute oft in Vertriebsprovisionen Verwendung finden:

  • Deckungsbeiträge nach Mitarbeiterkosten
  • Neukundenziele
  • Ziele zum Ausbau bestimmter Markt- und Kundensegmente
  • Forcierung strategisch wichtiger Produkte oder solcher, die mit guten Erträgen verbunden sind
  • Im Innendienst kommen nicht selten Aspekte wie eine beschleunigte Durchlaufzeit der Aufträge hinzu
  • oder die Umwandlungsquote für Angebote, sofern der Innendienst diesen Angeboten nachfassen soll
  • Im aktiven Innendienst-Verkauf spielen Kennziffern eine Rolle, die die Optimierung der Ergebnisse/Ausbeute pro Gespräch betreffen.
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Einbau „weicher“ Kriterien in die Vertriebsprovisionen

Hier werden die Kompetenzen des Mitarbeiters über eine Beurteilung benannt und in die Vertriebsprovisionen eingebaut. Die zentrale Frage lautet: Welche Kompetenzen braucht der Mitarbeiter, der z.B. eine Vertriebsaufgabe wahrnimmt und wie können diese Kompetenzen weiterentwickelt werden, um ihn morgen erfolgreicher zu machen als er heute ist.  Durch den Einbau solcher „weichen“ Kriterien in die Vertriebsprovisionen wird das Thema für den Mitarbeiter verbindlich. Dabei sollten aber nicht schwammige Kriterien wie „Teamfähigkeit“ und „Engagement“ verwendet werden, da diese zu  interpretationsbedürftig wären, sondern ganz konkret z.B.: Pflege des CRM-Systems, Produktkenntnisse, verkäuferische Kenntnisse, Auftreten beim Kunden etc.

Aktivitäten des Mitarbeiters in die Vertriebsprovision einbauen

Eine hohe Bedeutung erhalten in den modernen Vertriebsprovisionen Aktivitäten und Maßnahmen, die der Mitarbeiter leisten muss, um seinen mittel- und langfristigen Erfolg  sicherzustellen. Beispiele hierfür sind:

  • Besuche bei bestimmten Kunden, Absatzmittlern oder Interessengruppen
  • Maßnahmen, die bei strategisch wichtigen Kunden durchzuführen sind
  • Die Platzierung des Unternehmens in Leistungsverzeichnissen etc.

Die meisten Vertriebsprovisionen leiden nämlich daran, dass sie immer wieder aufs Neue Ergebnisse der Vergangenheit vergüten, wie zum Beispiel den Umsatz, der über Jahrzehnte aufgebaut wurde. Jedes Jahr wird im Grunde immer wieder dasselbe vergütet! Die Basisarbeit, die auf mittel- und langfristige Ergebnisse orientiert ist, unterbleibt meistens in solchen Vergütungssystemen. Damit wird die Vertriebsprovision zu einem langweiligen Unterfangen. Genau hier setzt die Vergütung von Aktivitäten und Maßnahmen an, die der Mitarbeiter umsetzen soll. Die Vergütung der KPI erfolgt darüber hinaus über Ziele, um der Vergütung einen spannenden Verlauf zu geben.

Anzahl der KPI in den Vertriebsprovisionen

Wie viele Leistungskriterien sollen eigentlich in einer zeitgemäßen Vertriebsprovision über Ziele vergütet werden?

Es ist durchaus üblich, die Mitarbeiter in 4 bis 5 Ziele einzubinden, damit eine differenzierte Steuerung ermöglicht wird. Dabei werden die Aktivitäten- und Maßnahmenziele meist über Punkte vergütet, die sich der Mitarbeiter über seine Tätigkeit erarbeitet.

 

Über den Autor:

Dr. Heinz-Peter Kieser ist seit 1987 selbstständiger Unternehmensberater und seit 1990 Inhaber des Beratungsunternehmens Dr. Finkenrath, Dr. Kieser + Partner. Zuvor war er 17 Jahre in leitender Positionen in der deutschen Wirtschaft mit Schwerpunkt Vertrieb tätig, zuletzt als Geschäftsführer eines Unternehmens der Konsumgüterbranche. Die Schwerpunkte seiner Beratungstätigkeit liegen in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Controlling. Spezielles Aufgabengebiet ist die Einführung von leistungsorientierten Vergütungskonzepten im Vertriebs-Außendienst und -Innendienst sowie in weiteren Unternehmensbereichen. Insgesamt wurden 800 Unternehmen auf neue Vergütungssysteme umstellt. Dr. Kieser ist Autor des Buchs „Variable Vergütung im Vertrieb“.

von Heinz-Peter Kieser

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