Analyse

Bloß kein Bauchgefühl

Von David Selbach02.03.2015
Reisemanagement, Foto: www.thinkstock.com
Reisemanagement, Foto: www.thinkstock.com

Der Travel-Management-Dienstleister CWT aus Frankfurt am Main hat im vergangenen Jahr seinen Vertrieb umgebaut: Aus einem Teil der Einzelkämpfer, die bis dato wenige Großkunden betreut hatten, wurden Teamplayer, die jetzt vielen Firmen mit mittlerem Beratungsbedarf zugeteilt sind. Dank guter Vorbereitung fühlten sich die Key Accounter dadurch aber nicht entmachtet – sondern zogen sogar freiwillig mit.

Von David Selbach

 

Stephan Ingerberg ist ein erfahrener Verkäufer, arbeitet seit mehr als 20 Jahren im Vertrieb. Wenn er in dieser Zeit eins gelernt hat, dann dass es in dem Job vor allem um Menschenkenntnis und um das richtige Bauchgefühl geht. „Vertrieb ist emotional, und Entscheidungen fallen schnell.“ Ingerberg leitet das Sales Management bei Carlson Wagonlit Travel (CWT), einem Dienstleister in Frankfurt am Main, der für Unternehmen Geschäftsreisen organisiert und bucht – neudeutsch „Travel Management“ genannt. Und er führt eigentlich genauso hemdsärmelig, wie er auch den Vertriebsjob angeht. Als er gemeinsam mit seinen Teamleitern Anfang 2013 entschied, die Abteilungen massiv umzustrukturieren, da wurde Ingerberg aber klar, dass er dabei besonders behutsam vorgehen musste, sehr überlegt und systematisch.

CWT ist einer der Platzhirsche der Branche. 920 Mitarbeiter organisieren für 1200 Unternehmen in Deutschland Bahnfahrten, Flüge und Mietwagen, buchen Hotelzimmer und bringen Kongressteilnehmer unter, auf Wunsch entwickeln die CWT-Berater Reiserichtlinien, in einer Datenbank steht zu jedem einzelnen Mitarbeiter der Kunden, ob er zum Beispiel Raucher- oder Nichtraucherzimmer bevorzugt, Erster oder Zweiter Klasse reisen darf. Zwölf Hunter kümmern sich um das Neukundengeschäft, 26 Farmer halten den Kundenkontakt, analysieren das Reiseverhalten der Mitarbeiter und machen Optimierungsvorschläge. Traditionell waren kleinere Unternehmen mit geringeren Ansprüchen dabei im „Client Services“-Team einsortiert, wurden vornehmlich telefonisch und online betreut. Die Key Accounts waren dem „Program Management“ zugeordnet.

„In den vergangenen Jahren zeichnete sich ab, dass Kunden immer genauer wussten, was sie wollten“, sagt Ingerberg. „Einige waren auch nicht mehr bereit, für das Komplettpaket des Program Management zu zahlen.“ Bei manchen Kunden, stellten die CWT-Program-Manager fest, gab es nicht einmal mehr einen Ansprechpartner, den sie beraten konnten. Es war klar, dass sich der CWT-Vertrieb neu formieren musste. „Wir brauchten eine dritte Ebene zwischen Program Management und Client Services“, sagt Ingerberg. „Ein Mittelding. Zwar mit einer intensiveren Beratung als im Standardgeschäft. Aber weniger komplex und auch günstiger als das Program Management.“ Eine erste Kundenanalyse zeigte, dass 60 der 99 bisherigen Key Accounts künftig in der neuen mittleren Betreuung landen würden. Dazu kämen bisherige Client-Services-Kunden, die in den neuen Mittelbau aufrücken könnten. Klar war: Mindestens acht Program Manager müssten in den neuen Bereich wechseln.

Es gab indes ein Problem: „Solch ein Wechsel war wenig attraktiv für die Kollegen“, erinnert sich Nathalie Kranichsfeld, eine der drei damaligen Teamleiter des Bereichs Program Management, die dem neuen Bereich inzwischen vorsteht. Das Statusdenken im CWT-Vertrieb ist ausgeprägt. Und jahrelang galt: Wer im Vertrieb aufsteigt, wechselt irgendwann ins Key Accounting und wird Program Manager. Den Führungskräften im Vertrieb war klar, dass sich der eine oder andere Kollege nun zum besseren Abwickler degradiert fühlen könnte. Schließlich würde man ihm die großen Kunden wegnehmen und ihm dafür deutlich mehr mittelgroße zuordnen, die er nun auch nicht mehr täglich anrufen und vier Mal im Jahr besuchen könnte. Program Manager waren noch echte Außendienstler. Die neue Abteilung würde anders funktionieren – mit viel mehr Bürodienst und nur sporadischen Kundenterminen.

Zitat Stephan Ingerberg

Die Beraterwahl

Um seine Vertriebskollegen für die Portfoliobereinigung zu gewinnen, engagierte CWT die Kölner Change-Management-Expertin Ursula Vranken, Geschäftsführerin des Instituts für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation (IPA). Vranken riet dem Unternehmen zu einer Strategie, welche die Vollblut-Vertriebler einige Überwindung kosten sollte: „In solchen Situationen ist es wichtig, zu versachlichen. Möglichst weit weg vom Bauchgefühl“, erklärt die gelernte Arbeitswissenschaftlerin und Pädagogin. Sie wollte gemeinsam mit allen Führungskräften haarklein festlegen, welches Profil der neue Kundenbetreuer mitbringen sollte. Zwischenzeitlich erschien den CWT-Managern Vrankens Vorgehen als so kleinteilig, dass sie sich schon fragten, ob sie bei der Beraterwahl die falsche Entscheidung getroffen hatten, sagt Ingerberg: „Aber es sollte sich auszahlen.“

Im ersten Schritt riefen Ingerberg und Vranken mehrere Führungskräfte zusammen. Und zwar bewusst nicht nur die drei Teamchefs aus dem Program Management, sondern auch Manager aus dem Bereich Client Services, der Geschäftsentwicklung und der Online-Dienste. „Es ging darum, auch Führungskräfte mitzunehmen, die später nur mittelbar mit der Veränderung zu tun haben würden“, erklärt Vranken. Gemeinsam analysierten die Manager die CWT-Key-Accounts und sortierten diejenigen aus, die künftig in der neuen Service-Einheit angesiedelt sein würden.

„Und dann sagten wir eben nicht einfach von oben herab: Dann gehen die dazugehörigen Program Manager eben mit in die neue Abteilung“, sagt Vranken. Nein: Sie ließ die CWT-Manager in mehreren (langen) besser: konzentrierten  Sitzungen gemeinsam festlegen, welche Qualifikationen der ideale Program Manager und welche der ideale neue Kundenbetreuer für mittelgroße Kunden mitbringen sollte. Ganz abstrakt. „Ich habe die richtig gequält“, erinnert sich Vranken. „Aber wir haben auf diese Art sehr gründlich fundierte Sachargumente gesammelt, wer am Besten in welchem Team aufgehoben ist.“ Kein Bauchgefühl eben.

Zitat Ursula Vranken

Sachargumente definieren

Vielleicht noch wichtiger: Weil alle Führungskräfte die Profile entwickelten und sie gemeinsam verabschiedeten, waren sie auch automatisch mit an Bord bei dem Projekt. „Das war im Nachhinein betrachtet der Schlüssel“, sagt CWT-Manager Ingerberg. Es gab keine Diskussionen, als das Projektteam den gemeinsam beschlossenen Anforderungskatalog mit den Profilen der bisherigen Program Manager abglich. „Es war gleich klar, wer in die neue Abteilung passte“, sagt Vranken. „Es gab keine Auswahl nach Sympathie oder Antipathie.“ Die Sachargumente, warum bestimmte Mitarbeiter besonders gut für das neue Team geeignet waren, hatten die Manager schließlich schon definiert.

Als nächstes erarbeiteten sie eine klassische Einwandbehandlung, um die betroffenen Kollegen von der Auswahl zu überzeugen. „Das war dann wieder ganz klassischer Vertrieb“, sagt Manager Ingerberg. „Wir wollten, dass sie sich im Idealfall ganz von selbst auf eine Stelle in der neuen Abteilung bewerben.“

Im August 2013 reisten alle Program Manager zur Versammlung nach Frankfurt. Dort stellte Ingerberg das Konzept der neuen Vertriebsstruktur vor – „Client Fit“ genannt. Der Plan sah vor, zwischen dem „Client Services“ genannten Massengeschäft und dem „Program Management“ als weitere Ebene den neuen Bereich „Client Management“ mit acht Mitarbeitern einzuführen. Program Manager, die sich auf eine Stelle im Client Management bewerben wollten, erklärte Ingerberg, würden dasselbe Gehalt wie vorher bekommen und ihren Dienstwagen behalten – obwohl sie voraussichtlich sogar weniger reisen müssten als bisher. Das hatte er zuvor mit dem Betriebsrat vereinbart.

Nach dem Plenum baten Ingerberg, Vranken und die Abteilungsleiter die Kollegen zu Einzelgesprächen, und sagten jedem auch, wenn sein Profil ihrer Meinung zu dem neuen Bereich „Client Management“ passte. „Es war erstaunlich“, erinnert sich Teamleiterin Nathalie Kranichsfeld. „Es kamen wirklich genau die Einwände, die wir vorausgeahnt hatten.“ Bis auf eine Kollegin, die trotz allem skeptisch blieb, konnten die CWT-Manager schließlich alle überzeugen. „Einige waren sogar froh“, sagt Kranichsfeld. „Die wollten gerne weg von den Großkunden, die ja manchmal auch anstrengend sein können.“

Selbst wenn es fünf Gespräche brauchte, am Ende hatte vor allem ein Argument überzeugt: Aus den vorher getrennt arbeitenden Einzelkämpfern im Program Management wurde in der neuen Abteilung ein Team. Denn das „Client Management“ arbeitet mit gemeinsamer Team-Rufnummer, bleibt per Internet und virtueller Telefonanlage ständig in Kontakt, macht alle 14 Tage eine ausführliche Telefonkonferenz und trifft sich mindestens vier Mal im Jahr persönlich. Das hatten sich schon Ingerberg und die anderen Führungskräfte im Ansatz überlegt, die neuen „Client Manager“ durften dann aber weitgehend selbst über ihre Arbeitsabläufe bestimmen.

„Ich fühlte mich gut beraten und abgeholt“, bestätigt Volker Gassen. Der 48-jährige, der seit 14 Jahren im CWT-Vertrieb arbeitet, gehört zu den Program Managern, die in den neuen Bereich „Client Management“ gewechselt sind. Gassen hatte genau wie seine Kollegen schon länger beobachtet, dass viele Kunden keine Key-Account-Betreuung mehr brauchten. „Der Markt hat sich verändert, es war sinnvoll, den Vertrieb neu zu strukturieren.“ Er fand auch schlüssig, wie seine Vorgesetzten argumentierten, fühlt sich in der neuen Abteilung gut aufgehoben. Abgesehen von technischen Anlaufschwierigkeiten – die gemeinsame Mailbox funktionierte anfangs nicht wie gewünscht, die E-Mailadresse des Teams änderte sich – funktioniere das „Client Management“ prima, findet Gassen. „Vor allem sind wir jetzt keine Einzelkämpfer mehr.“ Er arbeitet zwar die Hälfte der Zeit im Home Office, mit Firmen-IP-Telefon und Laptop, aber er findet, dass er viel mehr und enger mit seinen Kollegen kommuniziert als zuvor.

 

Vergütung versus Teamziel

Es half, dass CWT die Vergütung der Program Manager unangetastet ließ. Die Boni der neuen „Client Manager“ bemessen sich nun zwar nicht mehr am Umsatz der jeweiligen Key Accounts, für die jeder Vertriebler zuvor zuständig gewesen war, sondern an einem gemeinsamen Teamziel. „Aber auch das haben die Kollegen gemeinsam so festgelegt“, sagt CWT-Vertriebsleiter Ingerberg. Bei vergleichbaren Kosten ist das Client-Management-Team erheblich produktiver geworden als die alte Program-Management-Struktur, sagt er: Statt 60 betreuen die acht Kollegen inzwischen schon 200 Kunden. „Wir folgen dem Trend, spezifischer auf Kundenwünsche einzugehen“, sagt Ingerberg. „Das geht jetzt besser. Wir arbeiten im Team und entwickeln uns ein Stück weit weg vom allwissenden Einzelkämpfer.“

Vertriebsmanagern, die vorhaben, die Strukturen in ähnlicher Weise zu verändern, rät er: „Bereiten Sie das Thema inhaltlich möglichst gründlich vor, das zahlt sich hinterher doppelt aus.“ Man müsse Führungskräfte und Mitarbeiter an den Veränderungen beteiligen, dann zögen sie hinterher auch mit. „Es ist komisch: Bis wir endlich soweit waren mit dem Konzept, hat es scheinbar lange gedauert“, sagt Ingerberg. „Am Ende waren wir dann aber doch wieder schnell: Weil es kaum Widerstand gab.“ •

Von David Selbach

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