Karriere

Beförderung: Und plötzlich bin ich Chef

David Krenz17.08.2016
Peggy Olson: Sie ist der wahre Boss in "Mad Men" (c) AMC
Peggy Olson: Sie ist der wahre Boss in "Mad Men" (c) AMC

Befördert werden, das klingt fast niedlich. Doch mit dem Aufstieg zum Vertriebsleiter wandelt sich der Berufsalltag radikal. Von nun an muss man mitreißende Meetings führen, ein Team schmieden, Interessenkonflikte lösen, Stolperfallen ausweichen. Wie frische Führungskräfte ihre Rolle und ihr Glück finden.

Von David Krenz

Was Markus Deixler zu seiner Beförderung erhielt: neue Visitenkarten mit der Aufschrift „Sales Manager“ und von seinem Chef die Anweisung, künftig ein bisschen mehr strategisch zu arbeiten. „Nur hat mir keiner erklärt, was das genau sein soll – strategisch arbeiten“, sagt Deixler. Anfang dreißig war er und bereits seit Jahren in seiner Firma, einem Vertriebspartner für Industrietechnik in Oberösterreich.

Sein Arbeitsweg war der gleiche geblieben, alles andere fühlte sich wie umgekrempelt an: „Über Nacht hatte sich mein Job fundamental geändert“, sagt er. Deixler ist inzwischen 41 Jahre alt, der Kaltstart als Führungskraft fast eine Dekade her. Seine turbulenten Jungmanagertage blieben ihm im Gedächtnis. Rückblickend hätte er vieles anders, besser, gemacht. Damit andere aus seinen Pleiten lernen, listet er seine „neun größten Fehler als neuer Vertriebsleiter“ auf (siehe Seite 14). Vom krampfhaften Versuch, jederzeit und für alle erreichbar zu sein, bis zur Unfähigkeit, sich von unmotivierten Mitarbeitern zu trennen, beschreibt er Fallen, in die außer ihm auch viele andere frische Führungskräfte tappen.

Im Schnitt nach acht Jahren steigen Vertriebsmitarbeiter in eine Führungsposition auf, ergab die BdVM­Befragung „Profession Vertriebsmanager 2016“. Wie kann gelingen, dass dem Karrieresprung keine harte Landung und der Freude über die Beförderung nicht Frust durch Überforderung folgt? Der Schritt vom Mitarbeiter zum Manager führt nicht einfach auf eine weitere Sprosse der Karriereleiter, sondern in ungekannte Sphären des beruflichen Seins.

Lauteten die Aufgaben zuvor: verkaufen, verkaufen, verkaufen, sind nun Meetings einzuberufen, Feedbackgespräche zu führen, die Unternehmensleitung bittet zum Rapport. Dann ist da noch der Mitarbeiter, der ein Anliegen wegen seiner Elternzeit hat, der Zank zweier Kollegen, die um denselben Kunden streiten, die Bewerbungen für die freie Stelle im Team. Angelegenheiten, von denen man vorher mit halben Ohr im Kantinengespräch erfuhr, landen nun auf dem eigenen Schreibtisch. Mit der Bitte um dringende Erledigung.

Der Aufstieg der Peggy

Olsen Sie ist der wahre Boss der Mad Men: Keine Figur des Serienmeisterwerks durchläuft eine ähnlich monumentale Entwicklung wie Peggy Olson. Als mausgraue Unschuld vom Lande stößt sie zur New Yorker Werbeagentur Sterling Cooper und wird Schreibkraft des charismatischen Kreativdirektors Don Draper. Während er mit jeder Staffel tiefer in den Abgrund schlittert, lernt sie die Regeln der Werbewelt, lehnt Avancen ab, emanzipiert sich: Auf die Bitte eines Vorgesetzten, ihm einen Kaffee zu bringen, sagt sie: „Nein“. Sie steigt zur Werbetexterin auf, sticht Kollegen aus, nennt „Mr. Draper“ nur noch Don, Männer fallen vor ihr auf Knie, sie erhält eine eigene Sekretärin. Spätestens mit ihrem Auftritt in der finalen Staffel lässt sie keine Zweifel, wer das Sagen im Laden hat: Mit Sonnenbrille auf der Nase und Zigarette im Mundwinkel schreitet sie durch die Agenturflure. Sie stolziert in der Mitte, die entgegenkommenden Hemdenträger schieben sich an den Wänden entlang vorbei. (c) AMC

 

Gegen den Wind

Der Vertriebler gilt seinem Wesen nach als Einzelkämpfer. Jemand, der stets nur den Abschluss vor Augen hatte, soll plötzlich Unternehmensziele, Mitarbeiterentwicklung und Urlaubspläne im Blick behalten? Da tauchte eines Tages dieser Spruch auf und blieb haften: „Mach den besten Verkäufer zum Verkaufsleiter und du hast einen guten Verkäufer weniger und eine schlechte Führungskraft mehr.“

Dem entgegen stehen die Laufbahnen von Wirtschaftsgrößen wie Hans van Bylen, der als junger Außendienstler bei Henkel Waschmittel an Mann und Frau brachte und heute als CEO im selben Unternehmen 50.000 Mitarbeiter führt. Auch Tschibo­Chef Peter Rikowski oder der scheidende Adidas­Boss Herbert Hainer lösten über den Vertrieb ihr Ticket in die Vorstandsetagen.

Trainerin Eva Hönnecke kann gleich mehrere Qualitäten aufzählen, die sowohl Topverkäufer auszeichnen als auch bei Führungspersönlichkeiten gefragt sind: „Beide benötigen die Fähigkeit, einen Draht zu sehr unterschiedlichen Menschen zu entwickeln und die richtigen Fragen zu stellen. Sie müssen empathisch und stark im situativen Handeln sein sowie über das Selbstbewusstsein verfügen, vor Gruppen zu sprechen und den eigenen Anliegen Zustimmung und Gehör zu verschaffen“, sagt sie.

Auch Durchhaltevermögen sei eine gemeinsame Tugend: „Ob ich einen Großkunden akquiriere oder einen Mitarbeiter entwickle, beides erfordert Geduld.“ Trotzdem ist der Start als Führungskraft kein Selbstläufer. Sonst würde Hönnecke vor leeren Stuhlreihen referieren. Als Karrierecoach schult sie deutschlandweit Vertriebsleiter. „Die Führungsrolle verlangt, unangenehme Gespräche führen zu müssen und Entscheidungen zu treffen, für die ich viel Gegenwind bekommen kann.“

Vor allem bedeutet der Aufstieg, Abschied zu nehmen. Den Job, den man liebte, anderen zu überlassen. Je mehr Personalverantwortung der Manager trägt, desto weniger wird er selbst als Außendienstler auf Achse sein. Auch aus falschem Rollenverständnis fällt manchem das Loslassen schwer: „Weil der Vertrieb stark von Zahlen getrieben ist, gehört es zu den üblichen Denkfallen frischer Chefs, sie müssten selbst Vertriebsergebnisse bringen, damit
ihr Team sie akzeptiert“, erklärt Hönnecke.

Statt der eigenen Performance zählt ab sofort der Erfolg des Teams – und wie man es dahin führt. Eine Aufgabe, die neue Erfüllung bringt. „Man baut in dieser Rolle tiefere Beziehungen
zu Menschen auf, als es in Verkaufsgesprächen üblich und nötig war“, sagt sie. „Ich bin eine gute Führungskraft, wenn ich es schaffe, dass Menschen mir vertrauen.“

Lass uns Kollegen bleiben

Beim Versuch, Vertrauen zu bilden und Akzeptanz zu schaffen, stößt mancher Manager auf die nächste Hürde. Laut der BdVM­Studie sind vier von zehn Befragten innerhalb eines Unternehmens zur Führungskraft aufgestiegen. Der interne Aufstieg bringt Vorzüge – man kennt den Laden, seinen Geist, die ungeschriebenen Gesetze.

Aber er birgt auch ein Risiko. Markus Deixler beschreibt es als seinen Masterfehler: der Versuch, ein Kollege zu bleiben. „Unter Kollegen erzählt man sich gegenseitig, wenn beim Kunden mal eine Präsentation in die Binsen ging“, sagt Deixler. Als Vorgesetzter würden solche Vorfälle von einem ferngehalten. „Da sind sich alle einig, so etwas dem Chef nicht auf die Nase zu binden.

Der erfährt das erst, wenn es lichterloh brennt und der Kunde kurz vor dem Absprung steht.“ Aus Angst, ausgeschlossen zu werden, den Anschluss zu verlieren, versuchen manche Manager, krampfhaft weiter als Kumpel und bloß nicht autoritär zu wirken. Das führt erst recht in den Schlamassel. Trainerin Hönnecke berichtet von einem Seminarteilnehmer, der mit seiner Beförderung zum Chef des besten Freundes wurde.

Der hatte schon zuvor schlechte Vertriebsergebnisse geliefert, was sich auch nach dem Führungswechsel nicht änderte. “Der Teilnehmer geriet in einen extremen Rollenkonflikt“, sagt sie. “Wer sich seiner Rolle und den damit verbundenen möglichen Konflikten nicht bewusst ist, kann an solchen Situationen zerbrechen.“ Führungskräfte stecken in einer Sandwichposition, müssen die Interessen sowohl ihrer Mitarbeiter als auch des Unternehmens wahren, die manchmal konträr zueinander stehen.

Ein innerer Kompass weist in heiklen Situationen den Weg. Sich ein Wertegerüst aufzubauen, hilft nicht nur dem eigenen Handeln. Auch die Mitarbeiter orientieren sich daran. „Zu wenige Verkaufsleiter wissen, was Führen bedeutet“, sagte Jorge Soto, der einst den Direktvertrieb bei Twitter leitete, in einem Interview. „Die meisten denken, es ginge darum, die richtigen Software­Tools zu kaufen, die besten Strategien zu
entwickeln. Dabei vernachlässigen sie den wichtigsten Erfolgsfaktor ihrer Vertriebsorganisation: die Verkäufer.“


In seinem kürzlich erschienenen Buch Gestern: Vertriebsprofi – Morgen: Führungskraft im Vertrieb schreibt der Vertriebstrainer Werner F. Hahn: „Gerade für junge Führungskräfte ist es wichtig, dass sie ihren neuen Status als Boss ablegen und endlich als Coach arbeiten.“

Individuelle Ziele für jeden Mitarbeiter seien zu entwickeln, eine Führungskultur aufzubauen. „Der Coach weiß, dass er immer unter Beobachtung seines Teams steht und als Vorbild agiert“, heißt es bei Hahn. Vorbild sein bedeutet natürlich nicht, den Mitarbeitern alles vorzukauen. Im Gegenteil. Der Amerikaner Adam Liebman, der für das Web­Portal singleplatform.com in vier Jahren eine 100 Mitarbeiter starke Sales­Abteilung aufbaute, gibt in einem Interview den Rat: „Delegiere. Es geht nicht immer um Leben und Tod.“ Aufgaben abzugeben, öffne nicht nur Zeitfenster für einen selbst, sondern stärke die Moral der Mitarbeiter und verleihe ihnen Selbstvertrauen.
 

Mut zur Wissenslücke

Selbst wer fleißig delegiert, muss als Manager keine Langeweile fürchten. Es gibt immer was zu tun. Meist mehr, als einem lieb ist: Nicht wenige Führungskräfte unterschätzen anfangs Zahl und Komplexität ihrer Aufgaben. Doch das ist selten ihre Schuld. „Wie soll ein dreißigjähriger Vertriebsmensch einschätzen können, was auf ihn zukommt?“, sagt Markus Deixler. „Das Senior Management sollte einen klaren Übergang definieren. Das sehe ich bis heute sehr selten.“

In einer Managerstudie von 2015 gab nur ein Drittel der befragten Führungskräfte an, vor dem Wechsel in die Chefrolle angemessen vorbereitet worden zu sein. Gerd Adler ist National Sales Director der Health AG in Hamburg und etablierte zusammen mit der Personalabteilung einen Prozess für Nachwuchsmanager des Unternehmens.

Sie sollen sich schrittweise mit der neuen Rolle identifizieren. In der ersten Phase übernehmen sie zunächst die fachliche Führung ihres Teams, bevor ihnen nach ein bis zwei Jahren auch die disziplinarischen Leitungsaufgaben – Feedbackgespräche, Personalentscheidungen, Prämienvereinbarungen – übertragen werden. Adler, 35, verantwortet die Bereiche Vertrieb und Vertriebskoordination. Seine frischen Erinnerungen an den eigenen Aufstieg und
dessen Tücken flossen in die Idee ein. „Wenn ein Mitarbeiter zur Führungskraft wird, darf sich sein Verhalten gegenüber Kollegen nicht grundsätzlich ändern.

Die Akzeptanz muss ersich verdienen und in Führungsfragen eine Haltung entwickeln. Dafür soll er die nötige Zeit und Unterstützung erhalten.“ Was aber, wenn der eigene Arbeitgeber seiner Verantwortung zur Vorbereitung nicht
gerecht wird?„Dann müssen Sie diese Unterstützung unbedingt einfordern“, rät Markus Deixler.

Er selbst habe das damals versäumt, „auch aus falschem Ehrgefühl heraus: Ich wollte zeigen, dass ich es allein schaffe.“ In Wirklichkeit seien die meisten Vorgesetzten froh, auf Versäumnisse gestoßen zu werden. „Ich habe nur wenige Firmen kennengelernt, die ihrem Mitarbeiter sagten: Das ist dein Problem. Alle anderen sind dankbar, wenn einer von Beginn an die Initiative ergreift.“ Auch Eva Hönnecke rät zum Mut zur Wissenslücke.

Damit unterstreiche eine Führungskraft nur ihr selbstbewusstes Auftreten. „Statt immer alles wissen zu müssen, kann man gute Fragen äußern. Fragen, die bislang keiner wagte, zu stellen.“ Der frische Blick könne für alle nur förderlich sein. Und: „Nicht zu warten, bis einem die Informationen auf dem Tablett serviert werden, sondern selbst aktiv zu werden, das beherrscht jeder Vertriebsprofi aus seiner Akquisetätigkeit.“ Da behaupte noch einer, Vertriebler brächten nicht die richtigen Fähigkeiten für die Führungskarriere mit.

Der Aufstieg der Peggy Olsen

Sie ist der wahre Boss der Mad Men: Keine Figur des Serienmeisterwerks durchläuft eine ähnlich monumentale Entwicklung wie Peggy Olson. Als mausgraue Unschuld vom Lande stößt sie zur New Yorker Werbeagentur Sterling Cooper und wird Schreibkraft des charismatischen Kreativdirektors Don Draper. Während er mit jeder Staffel tiefer in denAbgrund schlittert, lernt sie die Regeln der Werbewelt, lehnt Avancen ab, emanzipiert sich:
Auf die Bitte eines Vorgesetzten, ihm einen Kaffee zu bringen, sagt sie: „Nein“. Sie steigt zur Werbetexterin auf, sticht Kollegen aus, nennt „Mr. Draper“ nur noch Don, Männer fallen vo
ihr auf Knie, sie erhält eine eigene Sekretärin. Spätestens mit ihrem Auftritt in der finalen Staffel lässt sie keine Zweifel, wer das Sagen im Laden hat: Mit Sonnenbrille auf der Nase und Zigarette im Mundwinkel schreitet sie durch die Agenturflure. Sie stolziert in der Mitte, die entgegenkommenden Hemdenträger schieben sich an den Wänden entlang vorbei.
 
David Krenz

Das könnte Sie auch interessieren...

(c) gettyimages/deucee_

Ratgeber

Vertriebsmanager müssen agiles Lernen fördern

von Susanne Groth05.04.2019

Agiles Lernen ist für den Vertrieb wie gemacht: Es kann in den Arbeitsalltag integriert werden, ist mobil möglich und der Lernende ist zeitlich ungebunden. Dennoch sollten Vertriebsmanager Ihre Mitarbeiter beim agilen Lernen möglichst gut unterstützen.

(c) gettyimages/Andrey Popov;

Ratgeber

5 Regeln für erfolgreiche Verkaufsgespräche

von Udo Kords 21.03.2019

5 Tipps, mit denen jedes Verkaufsgespräch zum Erfolg wird, 

(c) gettyimages/marchmeena29;

Ratgeber

Vertriebsmanagement ist Changemanagement

von Holger Steitz14.03.2019

Wenn man bedenkt, wie sich die Welt um uns herum in den letzten fünfundzwanzig Jahren verändert hat, kann man nur staunen. Vor dem Vertrieb haben diese Änderungen nicht halt gemacht.