Ratgeber

Gut gemachte Außendienstvergütung kann mehr als motivieren

von Heinz-Peter Kieser13.08.2018
(c) gettyimages/the_burtons
(c) gettyimages/the_burtons

Mitarbeiter im Außendienst haben meist hohe Freiheitsgrade in ihrer Tätigkeit. Deshalb haben Steuerung und Führung der Mitarbeiter in der Außendienstvergütung einen hohen Stellenwert.

von Heinz-Peter Kieser

Viele Unternehmen arbeiten in ihrer Außendienstvergütung immer noch mit der klassischen Provision (zum Beispiel X Prozent auf Umsatz). Das Wettbewerbsumfeld hat sich in den letzten 10 Jahren aber deutlich geändert. Die Außendienstvergütung hat diesen Wandel häufig aber nicht mitvollzogen und entspricht nicht mehr der Rolle, die den Mitarbeitern zukommt. Die Defizite der traditionellen variablen Vergütung sind:

+++ Melden Sie sich jetzt an für unseren kostenlosen Newsletter Vertriebsszene und erhalten Sie wöchentlich und kostenlos Einsichten aus der Vertriebspraxis, lukrative Jobangebote und eine Auswahl an Personalwechseln. +++

  • Oft werden die falschen Ziele vergütet (zum Beispiel Umsätze statt Erträge und strategische Ziele).
  • Die Außendienstvergütung ist oft „langweilig“ und motiviert nicht zur Mehrleistung
  • Das Vergütungssystem ist unflexibel und kann schlecht an neue Anforderungen der Märkte angepasst werden
  • Die Vergütung beschränkt sich meist auf den Außendienst und entspricht damit nicht mehr den teamorientierten Strukturen, die heute im Vertrieb bereits Realität sind
  • Die Vergütung wird von den Mitarbeitern als ungerecht empfunden: Leistungsstarke Mitarbeiter (Highperformer) verdienen zu wenig, leistungsschwache (Lowperformer) dagegen zu viel
  • Die variablen Anteile am Gesamteinkommen des Mitarbeiters sind entweder zu niedrig, um Wirkung entfalten zu können oder zu hoch, so dass sie aus arbeitsrechtlicher Sicht bedenklich sind.

Zielprämien in der Außendienstvergütung

Klassische Provisionen (auf Umsatz, Rohertrag oder Deckungsbeitrag) wurden oftmals als Ersatz für eine notwendige Führung der Mitarbeiter missverstanden. „Vergütung anstelle von Führung“ klappt aber in der heute so komplexen Unternehmensumwelt nicht mehr und wird zunehmend gefährlich. Moderne Außendienstvergütung versteht sich heute als Ergänzung des Führungsansatzes, dementsprechend haben sich die Vergütungsinstrumente gewandelt: Provisionen werden durch Zielprämien ersetzt.

Damit kann das Unternehmen dem Mitarbeiter sehr differenziert mitteilen, welche Schwerpunkte er in seine Arbeit legen soll. Über individuelle Ziele werden die Mitarbeiter in die Vertriebsziele eingebunden: Umsatz- und Ertragsziele, Kunden- und Produktziele, Projektziele, Marktsegmentziele, wichtige Aktivitäten und Maßnahmen et cetera.

Der Innendienst wird in die variable Vergütung integriert

Der Vertriebsinnendienst wird gleichermaßen in die variable Vergütung eingebunden. Dabei werden nicht unbedingt die gleichen Ziele wie im Außendienst vergütet, es geht darum, diejenigen Tätigkeiten im Zielsystem des Innendiensts abzubilden, die dort von Bedeutung sind. Dabei sind Aspekte wie zum Beispiel das verkaufsaktive Mitarbeiterverhalten wichtig, die tagesaktuelle Erfassung von Aufträgen, die Qualität der geleisteten Arbeit, die Kompetenz für verkäuferische Leistungen.

Außendienstvergütung wird spannend

Natürlich soll sich ein modernes Vergütungssystem nicht alleine auf den Aspekt Führung und Steuerung konzentrieren, sondern eine gut gemachte Außendienstvergütung ist hochmotivierend. Der Mitarbeiter kann zum Beispiel bei einer Spitzenleistung bis zu 30 Prozent seines Gesamteinkommens zusätzlich verdienen. Bei Schlechtleistung erfährt er aber auch einen deutlicheren Einkommensrückgang als bei herkömmlichen Provisionen. Damit wird Mehrleistung des Mitarbeiters deutlich mehr belohnt, Minderleistung wird aber auch spürbar. Die Einkommen von Highperformern und Lowperformern entwickeln sich deutlicher auseinander.

Außendienstvergütung wird flexibel

Das wirtschaftliche Umfeld des Unternehmens ändert sich heute rascher als je zuvor. Es besteht innerhalb weniger Jahre oft die Notwendigkeit, die Inhalte der Außendienstvergütung an neue Markterfordernisse anzupassen. Dabei ist es wichtig, Vergütungssysteme zu entwickeln, die in Arbeitsverträgen und Betriebsvereinbarungen Bestand haben, die aber  inhaltlich immer wieder an neue Veränderungen angepasst werden können – ohne Verträge bzw. Betriebsvereinbarungen ändern zu müssen. Das Vergütungssystem bleibt erhalten, die Vergütungsinhalte werden an die neuen Bedürfnisse angepasst.

Leistungskultur und Teamdenken durch Vergütung fördern

Eine gut gemachte Vergütung im Vertrieb bindet in aller Regel nicht nur Außen- und Innendienst in das Vergütungskonzept ein, sondern weitere Mitarbeiterbereiche: Produktmanagement, Projektmanagement, Service, Konstruktion, Logistik etc. Die Mitarbeiter, die in das Führungs- und Vergütungssystem eingebunden sind, arbeiten aufeinander zu, sie verfolgen die gleichen Interessen. Deshalb ist es wichtig, vernetzte Vergütungssysteme aufzubauen, bei denen sich die Vergütungskriterien der verschiedenen Mitarbeiterbereiche wechselseitig stützen.

Umstellung auf eine neue Außendienstvergütung

Die Umstellung auf ein neues Vergütungssystem ist stets eine Herausforderung. Zunächst ist es wichtig, den aktuellen Besitzstand der Mitarbeiter zu wahren: Die Mitarbeiter dürfen sich durch die Umstellung auf eine neue Vergütung nicht schlechter stellen. Mehr- oder Mindereinkommen darf sich nur durch die zukünftige Leistung ergeben. Durch die Tatsache der Umstellung auf das neue Vergütungssystem erfährt der Mitarbeiter also keine Veränderung seiner Einkommenshöhe. Aus Sicht der Mitarbeiter erfolgt die Umstellung also einkommensneutral, aus Sicht des Unternehmens damit kostenneutral.
 
Darüber hinaus sollten die Mitarbeiter, die auf die neue Außendienstvergütung umgestellt werden, für eine Übergangszeit abgesichert werden. Die Mitarbeiter werden bereits nach dem neuen Vergütungssystem vergütet, während das alte Vergütungssystem als Mindesteinkommensgarantie dient. Der Mitarbeiter kann nach dem neuen Modell bereits mehr verdienen, jedoch nicht weniger, als ihm das alte Modell gebracht hätte.

Weiterhin sollten die Mitarbeiter (und gegebenenfalls der Betriebsrat) an der Entwicklung der neuen Außendienstvergütung beteiligt werden: In Workshops werden die Mitarbeiter an die Konzepte herangeführt, die damit ihre Bedrohlichkeit verlieren. Arbeitsrechtlich saubere Ergänzungsverträge bzw. Betriebsvereinbarungen geben darüber hinaus Rechtssicherheit – sowohl dem Mitarbeiter als auch dem Unternehmen.

 

Über den Autor:

Dr. Heinz-Peter Kieser ist seit 1987 selbstständiger Unternehmensberater und seit 1990 Inhaber des Beratungsunternehmens Dr. Finkenrath, Dr. Kieser + Partner. Zuvor war er 17 Jahre in leitender Positionen in der deutschen Wirtschaft mit Schwerpunkt Vertrieb tätig, zuletzt als Geschäftsführer eines Unternehmens der Konsumgüterbranche. Die Schwerpunkte seiner Beratungstätigkeit liegen in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Controlling. Spezielles Aufgabengebiet ist die Einführung von leistungsorientierten Vergütungskonzepten im Vertriebs-Außendienst und -Innendienst sowie in weiteren Unternehmensbereichen. Insgesamt wurden 800 Unternehmen auf neue Vergütungssysteme umstellt. In den vergangenen Jahren ist Dr. Kieser in der betriebswirtschaftlichen Fachpresse durch Publikationen und Interviews hervorgetreten.

von Heinz-Peter Kieser

Ressort

(c) Shutterstock

Gastbeitrag

CRM-Einführungsprojekt auf Kurs – Wie Sie richtig starten

Claudio Endres30.06.2020

Ein intelligentes Tool für das Customer Relationship Management (CRM), in dem alle Daten zu Kunden gesammelt werden, bietet bildet die Grundlage des modernen Vertriebsmanagements.

(c) Getty Images/rclassenlayouts

Studie

Vertriebskennzahlen 2020

aus der Redaktion25.06.2020

Kennzahlen sind schon immer ein wichtiges Instrument im Vertrieb, doch in Zeiten der Corona-Pandemie gewinnen sie weiter an Bedeutung.

(c) Getty Images/YinYang

Gastbeitrag

Wie managt man Vertriebsteams aus dem Homeoffice und in Krisenzeiten?

Sergei Anikin20.05.2020

Die Corona-Krise stellt den Alltag der Menschen auf den Kopf. Und viele Unternehmen sind inzwischen auch im Survival-Modus. Doch wie managt man ein Team im Rahmen der Corona-Pandemie digital und aus dem Homeoffice – und geht gleichzeitig sinnvoll mit der Krise um?