Steuern und Entscheiden

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Digitalisierung: Transparenz

http://www.vertriebsmanager.de/ressort/die-kundenversteherDie Digitalisierung wirkt sich massiv auf den Vertrieb aus: Kunden haben breiten Zugang zu Informationen und wollen selbst entscheiden, wann und wo sie kaufen. Vertriebsorganisationen müssen sich darauf einstellen – und an ihrer Teamkultur arbeiten. 

Von Klara Walk

 

Jan Westerbarkey ist bekennender Digitalisierungs-Fan. Der Geschäftsführer des Haustechnik-Herstellers Westaflex aus Gütersloh setzt für den Vertrieb unter anderem auf Apps. Wenn ein Kunde einen Schornstein für den Kamin möchte, fotografiert er einfach das Haus ab. Die App erkennt, wie hoch das Haus ungefähr ist und weiß, wo ein Schornstein am besten passen würde. Die Software schlägt verschiedene Konfigurationen vor, der Kunde sieht den Schornstein am eigenen Haus. Gefällt ihm eine Version, kann er über die App direkt Kontakt mit einem Handwerker aufnehmen, der Westaflex-Produkte verbaut. „So versuchen wir mit digitaler Hilfe den Kunden nicht zu überreden, sondern von unserem Produkt zu überzeugen“, sagt Westerbarkey. Über das Smartphone, der digitale Alleskönner in der Hostentasche, kommt sein Unternehmen buchstäblich ganz nah an den Kunden heran. „Nennen Sie es Digitalisierung“, sagt Westerbarkey. „Für mich ist es eher eine Veränderung im Kopf.“

Beispiele wie die Konfigurator-App mit direktem Zugang zu Shop und Handwerker sind es, die Vertrieblern heute Kopfzerbrechen bereiten. Wenn der Kunde sich den Schornstein über eine App aussuchen und dann online sowohl das passende Modell als auch den Handwerker ordern kann – wofür braucht es dann überhaupt noch den Job des Verkäufers? Das ist die große Angst vieler Vertriebsmitarbeiter.
 

Veränderte Geschäftsmodelle

Die Kehrseite: Der Megatrend Digitalisierung verändert Geschäftsmodelle. Statt eines Produkts verkaufen viele Unternehmen heute Lösungen, die erst durch den technologischen Wandel möglich geworden sind, und Lösungen sind beratungsintensiv. Hier sind Vertriebler also nicht weniger, sondern sogar mehr gefordert. Sie waren schon immer die Schnittstelle zwischen Kunde und Hersteller. Mit der Digitalisierung wird diese Schnittstellenfunktion in vielen Unternehmen breiter: Vertriebler verkaufen nicht mehr einfach etwas, sie managen Projekte und nutzen dabei digitale Hilfsmittel, wie es zum Beispiel die Vertriebler des Dresdener Prüfanlagen-Herstellers Highvolt tun (siehe Interview).

Der Verkäufer ist in Zeiten der transparenten Informationen auch derjenige, der dem Kunden dabei hilft, Informationen einzuordnen – natürlich mit dem Ziel, am Ende ein bestimmtes Produkt zu verkaufen. „Ich halte es für eine Mär, dass der Kunde heute über alles informiert ist“, sagt der Verhaltensökonom Hartmut Merl. Er verweist auf seine Erfahrung im Finanzwesen: Der Kunde wolle ehrliche und transparente Information, das sei richtig. Und wer sie ihm nicht gebe, werde schnell erwischt. Aber er wolle auch das Gefühl haben, der Vertriebler werde im Angebots-Überfluss schon die für den Kunden passende Orientierung bieten.

Zum Beispiel beim Thema Möbelkauf. Eigentlich wollen Kunden beides haben: Das neue Bett soll online bestellbar sein, aber bei Bedarf würde man schon gerne einen Fachhändler um Rat fragen. Die Müller Möbelwerkstätten aus dem niedersächsischen Bockhorn haben für dieses Anliegen eine Lösung gefunden, mit der sowohl die Kunden als auch der Fachhandel – und der Hersteller sowieso – gut leben können: Die Kunden können über die Unternehmens-Webseite ihre Möbel direkt beim Hersteller bestellen, aber die Aufträge gehen dann an einen Fachhändler in der Region. Der setzt sich mit dem Kunden in Verbindung und bietet neben der Lieferung auch gleich noch eine persönliche Beratung an. Eine Win-Win-Situation für alle, findet Hajo Findeisen, Vertriebsleiter der Müller Möbelwerkstätten: „Wir wollten unsere herkömmliche Vertriebsstruktur mit dem Online-Kanal nicht kannibalisieren, sondern ergänzen.“

Auch wenn der Kunde nicht das bestens informierte und jedem menschlichen Kontakt abgeneigte Wesen ist, vor dem so mancher Verkäufer zittern mag: Er hat durch die vielfältigen Informationsmöglichkeiten, die das Internet bietet, an Macht gewonnen. Vor allem Preise sind transparenter geworden. Vertriebsmanagern aus dem B2B-Geschäft dürfte die folgende Situation bekannt vorkommen: Der Vertrag ist unterschriftsreif, man ist sich einig. Aber der Kunde lässt sich Zeit. Dann unterschreibt er doch, und auf die freundliche Nachfrage, warum es so lange gedauert hat, kommt die Antwort: Wir haben online nachrecherchiert, ob alles, was der Verkäufer behauptet hat, auch stimmt. Ob es irgendwo vielleicht noch bessere Angebote gebe. Darauf müssen sich Vertriebsorganisationen einstellen: Niemals galt das Diktum vom königlichen Kunden mehr als in Zeiten des schnellen und ständig verfügbaren Internets.

Bei der Wüstenrot Bank scheint man das begriffen zu haben. Für Alexander Erdland, den Vorstandsvorsitzenden des Wüstenrot & Württembergische-Finanzkonzerns, ist die technische Entwicklung keine Bedrohung, sondern ein „Rohstoff für die Branche“, den man für die Kundenzufriedenheit nutzen wolle. Mit dem Programm „W&W@2020“ hat man sich auf den Weg gemacht: Presseberichten zufolge investiert der Finanzkonzern in einem Zeitraum von drei Jahren 500 Millionen Euro, auch um die eigene Struktur fit für das digitale Zeitalter zu machen. Als digitale Speerspitze fungiert dabei die Wüstenrot Bank.


Digitale Speerspitze

Zum Beispiel, indem die Bank onlinefähige Produkte künftig auch online vertreibt. Girokonten und Kreditkarten gibt es bereits im Netz, Anlageprodukte und bestimmte Versicherungsangebote sind ebenfalls über ein Webportal abschließbar. „Der Kunde wird zunehmend hybrid“, sagt Rüdiger Maroldt, im Vorstand der Wüstenrot Bank für die Bereiche Markt und Kundendialogcenter verantwortlich: „Einzig und allein er entscheidet, wie er mit uns in Kontakt tritt, wie er abschließt und wie er betreut werden möchte.“

Die Wüstenrot Bank entwickelt sich damit einerseits zur Digitalbank und kann andererseits den Vorteil der persönlichen Vor-Ort-Beratung über die Außendienstorganisationen der Bausparkasse Wüstenrot und der Württembergischen Versicherungen weiterhin anbieten. Denn auch wenn Produkte online abschlussfähig werden: Der Kunde wünscht sich persönliche Beratung. Dafür sind weiter Vorsorgespezialisten in den Agenturen zuständig. Sie begegnen dem Kunden heute aber nicht mehr nur in den Geschäftsräumen, sondern auch über verschiedene digitale Wege: Auf Facebook zum Beispiel, oder als Partner des Kunden in einer Videokonferenz. So können Kunden, die sich für Wertpapiergeschäfte interessieren, eine Video-Beratung in Anspruch nehmen. Der Kunde, ein Außendienstpartner und ein Spezialist der Bank treffen sich dazu online. Omni-Channel-Vertrieb heißt das aus Sicht der Bank. „Die neueste Variation des uralten Themas Kundengewinnung, Kundenbetreuung und Kundenbindung“, resümiert Wüstenrot-Vorstand Maroldt.

Für die interne Organisation eines Unternehmens folgt aus der neuen Souveränität des rundum informierten Kunden vor allem eines: Dem Kunden ist es völlig egal, wer sich für ihn verantwortlich fühlt. Er stellt eine Frage, zum Beispiel auf Facebook, und erwartet eine schnelle Antwort. Üblicherweise liegen Facebook-Auftritte im Hoheitsbereich der Marketing-Abteilung – manche Fragen kann aber nur der Vertrieb beantworten. Digitalisierungs-Experte Christian Rätsch empfiehlt daher eine stärkere Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen: „Das Marketing muss im digitalen Zeitalter noch stärker mit den Bereichen Vertrieb, Aftersales und Produktentwicklung kooperieren.“ Die Digitalisierung reißt also Silos ein.

Auch innerhalb der Vertriebsmannschaft selbst erfordert die Digitalisierung mehr Teamwork. Das hängt damit zusammen, dass selbstverständlich auch der Kunde heute transparenter ist als früher: Vieles gibt er in sozialen Netzwerken preis, es sind wahre Datenberge vorhanden. Aber die darin verborgenen Schätze, die das Verkaufen effizienter machen, können nur im Team gehoben werden.

Unzählige Tools nutzen „Big Data“, um Vertriebsmanagern bei der Vertriebssteuerung zu helfen: Marktforscher können immer genauere Informationen über immer individuellere Kundensegmente zusammentragen. CRM-Systeme im Unternehmen speichern jedes Vertragsdetail, jede Reklamation und am besten auch noch, ob der Kunde den Kaffee lieber schwarz, mit Milch oder gar nicht trinkt. Geomarketing-Software fasst alles zusammen: Sie hilft dank geographischer Einordnung nicht nur dabei, Vertriebsgebiete klug einzuteilen, sondern zeigt mit eingespielten Marktdaten auch neue Akquisemöglichkeiten auf (siehe VERTRIEBSMANAGER Nummer 4|Diversity).

Die Daten sind da. Doch der Mensch muss sie sehen, sammeln und in die Programme einspeisen. Philipp Depiereux hat seine ganz eigenen Erfahrungen mit dem Menschen und der Digitalisierung gemacht. Eines seiner ersten Innovationsprojekte ist schiefgegangen, erzählt er: „Ich habe als Chef eines mittelständischen Betriebs mal ein wahnsinnig aufwändiges ERP-System gekauft – es hat nur niemand richtig genutzt.“ Bei einer Mitarbeiterbefragung kam heraus: Von den über zwanzig Modulen für so gut wie jeden denkbaren, unternehmerischen Prozess nutzten die Mitarbeiter gerade mal drei. Depiereux, heute CEO der Digitalberatung Etventure, hat aus dieser Erfahrung eine Lehre gezogen: „Der Mensch ist und bleibt der zentrale Faktor bei der Digitalisierung. Das bedeutet, der Kunde steht bei der Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle im Fokus – ausschließlich am Nutzer getestete Ideen werden weiter entwickelt.“
 

Ein Kulturschock für Verkäufer

Daraus leitet Andreas Sujata, bei Etventure für den Vertrieb verantwortlich, eine ganz neue Aufgabe für Vertriebler ab: „Die Verkäufer sind heute viel mehr als früher dafür zuständig, die digitalen Tools mit Informationen zu füttern.“ Das bedeutet natürlich einen Mentalitätswandel in der Vertriebsorganisation. Wo früher der Außendienstler mit einem Notizbuch und einer Kundenkartei Herr über sein Verkaufsgebiet war, ist er heute dazu angehalten, sein Wissen über Kunden und Kundenbedürfnisse systematisiert zu sammeln, mit anderen Abteilungen zu teilen und erst aus den so generierten Kunden- und Marktdaten eine Entscheidung abzuleiten. Für so manchen erfahrenen Verkäufer ist das fast ein Kulturschock: Der Kunde ist nicht mehr sein Hoheitsgebiet. Nicht jedem altgedienten Vertriebler gefällt diese Vorstellung.

Julia Schrod-Thiel hat schon vielen Anwendern erläutert, wie man mit Projektmanagement-Software umgeht. Sie weiß aus Erfahrung: „Die Anwendung ist nur so gut wie der Anwender.“ Die junge Frau arbeitet für die Softwareschmiede Projektron. Die IT-Experten wissen, wie Vertriebsabteilungen organisiert sind, sie verkaufen ihnen schließlich Projektmanagement-Software mit integriertem Kundenkontaktmanagement. Bei dem Berliner Software-Unternehmen selbst gibt es indes keine reinen Vertriebler. Schrod-Thiel beispielsweise ist Anwenderberaterin und schult neue Kunden. Gleichzeitig verkauft sie Software. Auch sie weiß, wie es sich anfühlt, bei potenziellen Kunden anzurufen, die vielleicht nicht auf ihren Anruf gewartet haben. Nebenher erledigt Schrod-Thiel Produktmanagement-Aufgaben. In ihrem Unternehmen ist das die Regel: Jeder hat unterschiedliche Aufgaben aus verschiedenen Bereichen. „Sogar die Kollegen im Backoffice der Anwenderberatung haben eigene Kunden“, versichert Schrod-Thiel.


Jeder hat Zugriff auf die Projekte

Diese Vertriebsorganisation steht für die gesamte Unternehmenskultur: Alles teilen, auch und gerade Kunden und ihre Daten. Der Vertrieb ist bei Projektron selbstverständlich über die eigene Software organisiert. Dort sind Kundendaten gespeichert, die Kontakthistorie und alles, was die Mitarbeiter zu einem bestimmten Unternehmen wissen müssen. Jeder hat Zugriff auf die Projekte, jeder dokumentiert die eigenen Kundenkontakte.

Maik Dorl, Geschäftsführer und Vertriebsleiter bei Projektron, hat einen besonderen Weg gefunden, um Teamwork zu unterstützen: Für einzelne Abschlüsse gibt es keine Provisionen. „Ich habe mal im Vertrieb bei einem anderen Unternehmen gearbeitet“, erzählt Dorl, „da gab es Provisionen – und keiner wollte die Kundendaten teilen.“ Das wollte er in seinem eigenen Unternehmen vermeiden. Stattdessen werden auch Vertriebsaufgaben in den individuellen Zielvereinbarungen der Mitarbeiter festgehalten: Nicht nur die reine Zahl der Abschlüsse zählt dort, sondern auch besonders langfristige Kundenbeziehungen oder ein zufriedener Referenzkunde. Wer seine individuellen Ziele erreichen will, muss deshalb mit den Kollegen zusammenarbeiten – und seine Informationen teilen. •

Von Klara Walk
 

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