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Alles kalter Kaffee | Foto: www.thinkstock.com

Alles kalter Kaffee

Einst galt Tchibo als Vorreiter in Sachen E-Commerce und Multichannel-Vertrieb. Zuletzt hat sich das Unternehmen allerdings mit seiner komplexen Mehrkanal-Vertriebsstrategie verzettelt. Nun stehen tiefgreifende Reformen an. Was Handelsunternehmen aus der Tchibo-Krise über den Vertrieb der Zukunft lernen können. 

Von Sarah Sommer

 

Bei Tchibo ist der Wurm drin. Seit Jahren müht sich das Hamburger Handelsunternehmen, endlich wieder an frühere Erfolge anzuknüpfen – doch das will nicht gelingen. Bereits seit dem Jahr 2006 meldet Tchibo einen stagnierenden bis rückläufigen Umsatz, ein Reformprogramm folgt auf das andere, ein Managementwechsel nach dem anderen sorgt für Unruhe.

Jüngste Hiobsbotschaft: In der Zentrale des Handelsunternehmens müssen in den kommenden zwei Jahren 350 von 2.200 Mitarbeitern gehen. Bis zu 100 Millionen Euro will Tchibo einsparen, Strukturen und Prozesse stehen – mal wieder – auf dem Prüfstand. Vor allem im Vertrieb soll sich viel ändern. Die Geschäftsführung wurde eigens um zwei neue Vertriebs-Ressorts erweitert: Der Online-Vertrieb und der Internationale Vertrieb sind nun Chefsache. Man müsse auf Veränderungen durch die Digitalisierung des Handels reagieren, erklärt das Unternehmen den harten Spar- und Reformkurs und die Agenda der neu zusammengesetzten Geschäftsführung. Ansonsten gibt man sich hanseatisch verschwiegen. Zur Strategie äußere man sich grundsätzlich nicht öffentlich, heißt es aus der Unternehmenszentrale. Doch die Nachrichten, die nach außen dringen, sind bemerkenswert: Ausgerechnet Tchibo, das einstige E-Commerce- und Multichannel-Vorzeigeunternehmen, hat den Anschluss an die sich rasant wandelnde Online-Vertriebswelt verpasst. Was ist schiefgelaufen?

Tchibo schien bestens gerüstet, um den Sprung ins Internetzeitalter zu schaffen. Als eines der ersten deutschen Handelsunternehmen überhaupt hatte Tchibo erfolgreich ein E-Commerce-Angebot umgesetzt. Schon 1997 konnten Kunden alle Produkte online bestellen. Während sich bei den meisten klassischen Handelsunternehmen nur langsam die Einsicht durchsetzte, dass der Online-Vertrieb kein vorübergehender Trend oder kleiner Nischenmarkt sein würde, bespielte Tchibo bereits souverän ein komplexes Netzwerk von Online- und Offline-Vertriebskanälen. Die Tchibo-Vertriebsstrategie setzte auf den Katalogversand, den Onlinehandel, ein deutschlandweites Netz eigener Filialen und zusätzlich auf Verkaufsstellen in Bäckereien, Fach- und Supermärkten. Selbst Konkurrenten zollten der logistischen Leistung Respekt, all diese Vertriebskanäle punktgenau mit Kaffee und wöchentlich wechselnden, oftmals selbst produzierten Sortimenten von Gebrauchsartikeln zu beliefern. Tchibo galt damit als Vorreiter der Idee des Multichannel-Handels, die sich zunehmend als Rettungsstrategie für stationäre Einzelhändler herauskristallisierte: Wer mit der Konkurrenz der reinen Online-Händler wie Amazon, Ebay und Zalando mithalten will, so der Konsens unter Branchenexperten, der muss neben dem stationären Geschäft auch die neuen Online-Vertriebskanäle bespielen.

 

Doch schon im Jahr 2006 musste Tchibo erstmals Probleme einräumen: Das rasante Wachstum der Vorjahre endete abrupt. Der Umsatz brach ein, bis zum Jahr 2008 um insgesamt rund 20 Prozent. Das Modell der wöchentlich wechselnden Non-Food-Sortimente war von Lebensmitteldiscountern wie Aldi und Lidl kopiert worden, die Tchibo nun harte Konkurrenz machten. Gleichzeitig traten auch im Textilhandel Konkurrenten auf den Plan, die günstige Kleidung mit ebenfalls sehr schnell wechselnden Kollektionen anboten. Ketten wie Starbucks begannen Tchibo gleichzeitig im Café-Geschäft den Rang abzulaufen, und auch den sich abzeichnenden Trend zu Kapsel-Kaffeemaschinen verschlief das Unternehmen zunächst. 

 

Nicht abgestimmt

Auch das ehemals vielbewunderte, komplexe Multichannel-Vertriebssystem wurde zunehmend zur Bürde. „Schon damals wurde offensichtlich, dass sich Tchibo verzettelt hatte“, sagt Gerrit Heinemann, Professor für Management und Handel an der Hochschule Niederrhein und Aufsichtsrat in mehreren E-Commerce-Unternehmen. „Die getrennt voneinander gemanagten Vertriebswege, die stationäre Formenvielfalt und die schnell wechselnden, sehr unterschiedlichen Produktsortimente führten zu einer kaum noch zu bewältigenden Komplexität – vor allem die Restanten, also unverkauften Artikel, nahmen bald unüberschaubare Ausmaße an“, sagt Heinemann. In der Branche munkelte man von Bergen unverkaufter und unverkäuflicher Rückläufer in den Tchibo-Lagern. Die Krux: Die verschiedenen Vertriebskanäle liefen getrennt nebeneinander her, waren nicht optimal aufeinander abgestimmt.

Einige der Vertriebspartner begannen daher, auch die Gestaltung der Tchibo-Verkaufsstellen auf ihren Flächen zu kritisieren und die Zusammenarbeit in Frage zu stellen. Denn: „Nicht nur Tchibo selbst, auch die Kunden verloren inmitten der verschiedenen Kanäle den Überblick“, sagt Heinemann. Während in der örtlichen Tchibo-Filiale je nach Größe mehrere aktuelle „Wochenwelten“ gleichzeitig und heruntergesetzte Artikel aus früheren Aktionen zum Verkauf standen, mischten sich in der Supermarktfiliale um die Ecke oder in kleineren Filialen nur einzelne Teilsortimente verschiedener Wochenwelten. Im Online-Shop galten Artikel als ausverkauft, die vor Ort noch erhältlich waren. Alte, nicht verkaufte Produkte wurden unter aktuellere Sortimente gemischt. „Die Kunden trafen immer wieder auf Widersprüche, weil die verschiedenen Vertriebskanäle einfach nicht stimmig miteinander verzahnt waren“, sagt Heinemann. „Tchibo legte dennoch immer wieder neue Sortimente nach, begleitet von werblichem Dauerfeuer“, sagt Heinemann.

Erst im Jahr 2013 schaffte es das Unternehmen, die Vertriebswege besser zu verbinden: Kunden können seither in den Filialen ausverkaufte Artikel direkt vor Ort nachbestellen, sich Online-Bestellungen in die Filiale liefern lassen und vor Ort umtauschen. Einzelhandelsexperten sprechen von Cross-Channel-Vertrieb: Kunden können kanalübergreifend einkaufen. Zudem bietet das Unternehmen seit einigen Monaten einige ausgewählte Produkt-Sortimente online auch dauerhaft an, dadurch soll mehr Flexibilität und Wiedererkennbarkeit im Sortiment entstehen. Und doch: Am Ende des Bilanzjahres im Juli 2015 stand wieder ein Umsatzminus von rund drei Prozent – wie bereits im Vorjahr. Die Probleme bleiben: Das Geschäft mit Gebrauchsartikeln schwächelt, Frequenz und Umsatz in den Filialen sind rückläufig. Das Online-Geschäft wächst zwar, aber nicht so stark, wie das Unternehmen es sich wünscht. Immer wieder verfehlt Tchibo seine selbst gesteckten Ziele.

 

Branchenkenner kritisieren, dass der Schritt zum Crosschannel-Vertrieb zu spät kam, Tchibo dem Trend also weiter hinterherhinkt: Statt Multi- und Cross-Channel ist inzwischen längst One-Channel oder auch No-Line-Channel das Vertriebskonzept der Stunde, erklärt Handelsexperte Heinemann. Der Hintergrund: „Durch das Aufkommen der mobilen Endgeräte wie Smartphones, Tablets, Smart Watches und Co verschmelzen alle Kanäle in der Wahrnehmung des Kunden zu einem“, sagt Heinemann. Der Kunde kann und will jederzeit und überall shoppen – real time, also ohne Zeitverlust oder zusätzlichen Aufwand. Unternehmen stehen also vor der Herausforderung, dass sie eine einheitliche „Customer Experience“ bieten müssen: Der Kunde darf bei seinem Einkauf gar nicht mehr bemerken – oder nicht mehr darüber nachdenken müssen – dass er unterschiedliche Vertriebskanäle nutzt.

 

Umsatzrückgang

Im Tchibo-Angebot, so viel steht fest, verlieren Kunden in der One-Channel-Welt schnell den Überblick. Denn statt die ohnehin schon hohe Komplexität des Wochenwelten-Angebots auf den verschiedenen Kanälen zu reduzieren, fügte Tchibo über die Jahre im Kampf gegen den Umsatzrückgang sogar immer weitere neue Komponenten hinzu. Im Tchibo-Angebot gibt es neben dem Kaffee-Angebot längst ncht mehr nur die üblichen Kinderkleidungs-, Outdoor-, Sport-, Unterwäsche-, Schmuck-, Haushaltswaren-, Bastel- und Helene-Fischer-Kollektionen. Sondern inzwischen auch Urlaubsreisen, Flugtickets, einen Blumenlieferservice, Handy-, Strom- und Gasverträge, Kaffeemaschinen und Möbel.

Hinzu kommen immer wieder aufwändige, werbewirksame Aktionen, bei denen Tchibo in Zusammenarbeit mit externen Partnern zum Beispiel Diamanten, Flugzeuge, Autos, E-Bikes, Zahnersatz oder zuletzt gar Inseln zum Schnäppchenpreis anbietet. Damit will das Unternehmen überraschen und für Aufmerksamkeit sorgen. Denn es hat sich über die Jahre ein gewisser Tchibo-Stil herausgebildet – wiedererkennbar, nicht mehr wirklich überraschend und mit einem eher hausbackenen Image. „Womöglich drohten die Kunden einzuschlafen bei der nächsten Helene-Fischer-Schmuck-Kollektion“, lästerte etwa die FAZ anlässlich des Tchibo-Insel-Verkaufs im Sommer 2015.

Zitat 2

Das überbordende Online-Zusatz-Angebot erinnert an eine Strategie, die Kunden aus dem stationären Einzelhandel kennen. Wenn freier Platz auf der Fläche ist, stellen Händler die schnell noch mit margenstarken Nonfood-Artikeln zu, jetzt im Herbst zum Beispiel mit Gummistiefeln und Regenschirmen. Das Problem: Im Internet mögen die „freien Flächen“, die man mit zusätzlichen Ertragsbringern füllen kann, unendlich groß sein. Doch deshalb das Sortiment ins Unendliche auszudehnen, ist eine riskante Strategie. „Nicht jeder kann ein Amazon werden und auf ein nahezu unbegrenztes Angebot setzen“, sagt Handelsexperte Benno Daegling von der Handelsberatung Unex. Für die meisten Händler, konstatiert er, liege der Weg zum Erfolg in der Online-Vertriebs-Welt in der Begrenzung auf ein klares Geschäftsmodell unter einer starken Marke und in der gezielten Ansprache genau ausgewählter Zielgruppen mit passgenauen Sortimenten und einem stimmigen Einkaufserlebnis.

„Alle Handelsunternehmen im Online-Zeitalter müssen sich fragen: Wer sind wir eigentlich? Wofür stehen wir? Welche Customer Experience wollen wir bieten?“, sagt Daegling. „Wenn Tchibo diese Fragen beantwortet und es schafft, den Auftritt auf den einzelnen Kanälen zu einem stimmigen Einkaufserlebnis zusammenzuführen, hat das Unternehmen beste Voraussetzungen, den Wandel zu schaffen“, sagt der Branchenkenner. „Denn Tchibo hat nach wie vor starke Assets: eine sehr bekannte Marke, im Hintergrund eine leistungsstarke Logistik und Vertriebsinfrastruktur.“ Die neuen Tchibo-Vertriebschefs, soviel steht fest, haben in den kommenden Jahren viel zu tun. •

 

Senden auf allen Kanälen

Es ist noch gar nicht lange her, da konnte man die Vertriebswege im Einzelhandel kurz und knapp zusammenfassen: Es gab stationäre Händler und (Katalog-)Versandhändler – und damit waren die wichtigen Geschäftsmodelle beschrieben. Inzwischen sind die Grenzen fließend. Zwischen den reinen Online-Händlern wie Amazon und dem klassischen Handelsgeschäft um die Ecke hat sich eine Vielfalt von Geschäftsmodellen mit bunt gemischten Vertriebswegen herausgebildet. Kaum ein Handelsunternehmen, das nicht an der (Teil-)Digitalisierung seines Geschäftes arbeitet. Die wichtigsten Begriffe im Überblick:

 

Multi-Channel

Als der Druck durch den Online-Handel wuchs, beschlossen viele Einzelhändler, auch einen Online-Shop aufzumachen. Der Begriff Multi-Channel steht für einen mehrgleisigen Vertrieb des Handels oder auch für mehrere Vertriebslinien, die siloartig nebeneinander bestehen, ohne miteinander verknüpft zu sein. Der Kunde kann nicht kanalübergreifend agieren.

 

Cross-Channel/­Omnichannel

Kunden, so stellte sich recht schnell heraus, finden es wenig ansprechend, wenn ihnen online andere Preise oder ein anderes Sortiment angeboten wird als im Katalog und in der Filiale vor Ort. Sie reagieren auch irritiert, wenn sich eine Filialverkäuferin nicht dafür zuständig fühlt, einen online erstandenen Artikel umzutauschen. Also verknüpfen Einzelhändler ihre Angebote: Der Kunde bestellt zum Beispiel im Internet und holt die Ware in der Filiale ab. Klingt einfach, ist es aber nicht: Alle Vertriebskanäle müssen dazu integriert werden auf eine Datenbasis, einen gemeinsamen Warenbestand und eine Kundendatenbank

 

Noline-Commerce /One-Channel-Vertrieb

Inzwischen will der Kunde jederzeit und überall shoppen – real time, also ohne Zeitverlust oder zusätzlichen Aufwand. Wer sich etwa einen Warenkorb online zusammenstellt und ihn erst drei oder vier Tage später in einer Filiale des Händlers abholen kann, ist über diese Differenz der Kanäle erstaunt – Amazon hätte das Päckchen schließlich schon am nächsten Tag geliefert. Händler müssen also ihren Vertrieb noch schneller und noch kundenzentrierter aufstellen – und eine einheitliche „customer ­experience“ schaffen.

Von Sarah Sommer
 

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